Файл: Виды корпоративной культуры.pdf

Исходя из основных видов корпоративных культур, элементами данного
инструмента являются следующие составные: видение моментов развития организации, ценности предприятия, его приоритеты, традиции и история развития, нормы поведения; взаимоотношения, единство и сплочённость
команды в достижении поставленных задач, политика ведения диалога
с партнёрами компании и её конкурентами, взаимодействие с людьми из внешней среды. Из этого видно, что эффективность деятельности компании зависит от её внутренней структуры и выполняемых ею функций.^[22]

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали свою теорию. Для этого они
опирались на два фактора – степень риска и скорость получения обратной связи в организации.^[23] Согласно этой теории существуют следующие типы корпоративных культур организации:

1. Культура жёстких парней. Чаще всего таким типом обладают
   фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано
   с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
2. Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации даёт
   ощутимые результаты через длительный период времени.
3. Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной
   заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
4. Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации. Такая классификация
   типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.^[24]

Согласна типологии Г. Хофштеда выделяют следующие виды корпоративной культуры:^[25]

1. Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеёт место, когда
   люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих
   себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность
   взамен на их преданность.
2. Дистанция власти. Этот тип измеряет степень, в которой наименеё
   наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие
   в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.
3. Стремление к избежанию неопределённости. Этот параметр измеряет
   степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопредёленных, неясных
   ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределённости люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения болеё формальных
   правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера
   в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определённости, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.
4. Мужественность – женственность. Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями
   в обществе считаются способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него. Хофштед определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения
   между людьми, забота о других и всеобщеё качество жизни. ^[26]

Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества болеё
жёстко определяют гендерные роли, чем феминистские общества.

Измерение «мужественность – женственность» имеёт важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболеё сложных задач, для разрешения конфликтов.^[27]

Теория американского социолога Чарльза Хэнди^[28] строится на основе применения принципов процесса распределения власти в организации,
ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учётом структуры организации на различных этапах эволюции.

По мнению Ч. Ханди существуют несколько видов сил, действующих
в организациях, – это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы
оказывают преобладающеё влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только
профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату могут меняться.^[29]

Ханди выделил четыре типа корпоративной культуры, характерных для
коммерческих структур:^[30]

1. Культура власти, основные ценности которой – власть, контроль
   и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он
   заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных,
   ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения.

Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные
правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников. Этот тип культуры позволяет быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.^[31]

Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных
особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена
в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов. При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союз­никам, что серьезно препятствует возможности
компании развиваться быстро и эффективно.^[32]

Разновидностью властной культуры является семейная культура.
В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека – руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе.
Отличается жёсткой иерархией.^[33]

1. Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели –
   долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на чётких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение
   которых должно гарантировать её эффективность. Рабочий процесс в ней
   хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.^[34]

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.^[35]

1. Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели – рост, прибыльность. Главная задача – реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеёт максимальным количес­твом информации.^[36]

В результативной корпоративной культуре главная задача заключается
в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жёсткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам. Это
позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий.

1. Культура личности, стремление к позитивным изменениям. Цели –
   разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.^[37]

Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках,
требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.^[38]

Корпоративная культура по К. Камерону и Р. Куинну представлена
следующими типами:^[39]

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся воспитателями, учителями, родителями. Лидеры таких компаний относятся к типу "коллеги" или наставника. Первые управляют путём вовлечения работников в процесс решения задач, добиваясь обоюдного согласия. Вторые проявляют заботу о своих "детках", активно оказывают помощь некоторым из них. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие
   в бизнесе.
2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Их лидеры - это прогрессивные и отчаянные люди. Такой тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Их правило - быть готовым ко всему и преданным экспериментам и новаторству.^[40]
3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура органи­заций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры – это
   организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций
   и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.
4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые
   и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнеё окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.^[41]

Фонс Тромпенаарс выявил следующие виды корпоративной культуры:^[42]

1. «Инкубатор». Структура непризнанных гениев, тут из «любого яйца
   может вылупиться цыпленок, который потом превратится в белого лебедя». В компаниях с подобной культурой все равны, устанавливать жёсткие правила тут никому не позволено. Основатель бизнеса может появиться на работе
   в неформальном виде, прийти в два часа дня, но при этом уйти в три часа ночи.
2. «Эйфелева башня». Уже из названия следует, что в таких компаниях верхняя точка управления находится от нижней на существенном расстоянии. Здесь высочайшая дистанция власти, мощный бюрократический аппарат, личность отдельного человека нивелирована. Ключ к управлению заключается в двух словах: «функция» и «структура», поэтому компания поделена на
   отделы, службы, секции и т.п. Каждый играет свою роль. Скачки через этажи не допускаются.^[43]

Как правило, подобную структуру имеют все крупные и крупнейшие предприятия. Для них характерен тщательный контроль за исполнением
детально прописанных обязанностей.

1. «Управляемая ракета». К этому типу относится большинство средних и крупных компаний. Уровень бюрократизации здесь ниже, чем в «Эйфелевой башне», дистанция власти невысока. Компании ориентируются на решение определённой задачи или достижение конкретного результата. Для них
   характерно проектное управление. Достигли цели – получили награду,
   не достигли – лишь минимальное вознаграждение, проект расформирован. Стимулирование персонала идёт через призму миссии, видения и стратегии, что подразумевает максимальную степень делегирования функций.^[44]
2. «Семья». Это та модель характерна для малых, средних и части крупных компаний. Распространена в романских странах, в Южной Европе,
   а также в арабских государствах. Для молодого российского бизнеса «семья» тоже часто является эталоном. Здесь высока дистанция власти, многое зависит от слова хозяина. Культура неформальная. Функции практически не прописаны, в основном действует ручное управление. Во главе любой компании стоит не только и не столько менеджер, сколько лидер, у которого есть
   последователи. Самый существенный плюс этой модели – единство и сплочение во время кризисов. Минусы: трудности с делегированием полномочий
   и с внедрением изменений.^[45]

Культуры «инкубатор» и «управляемая ракета» относятся к эгалитарным, то есть расстояние между верхним и нижним уровнями управления невелико. Яркие представители модели «инкубатор» – компании из США
и Канады.^[46] «Управляемая ракета» характерна для англосаксонских и североевропейских стран. Культуры «семья» и «Эйфелева башня» типичны для Юго-Западной и Центральной Европы.^[47]