Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 71
Скачиваний: 1
То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. [11]
Схема модели процесса мотивации посредством эта зависимость не констатирует факта непосредственного влиянияхарактеристик цели на качество и количество труда чаще всего это влияние опосредуется определенной целями готовностью затрачивать определенные усилия.
Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:
• сложность,
• специфичность;
• приемлемость;
• приверженность.
Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.
Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.
Втеории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.
Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. [12]
При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью.
Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения.
В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а, следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это, в свою очередь, может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме. [13]
Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности. Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало.
Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия.
1.2 МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ: ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ
Законодательство в широком смысле, и особенно трудовое законодательство, регулирует основные стороны трудовой деятельности. Если рассматривать ее в соответствии с логикой построения Трудового кодекса, то можно выделить те этапы, в пределах которых заметны и психологические реакции работников.
Ведь в научной литературе уже была обоснована концепция подвижных поведенческих ролей в соответствии с конституционными и отраслевыми статусами граждан. И это облегчает нам дальнейший анализ проблемы на основе собственного опыта работы в компаниях. [14]
Обратимся к порядку приема граждан на работу, который охватывает, прежде всего, юридические аспекты. Но на данном этапе возникает и немало психологических вопросов, правильное решение которых позволяет верно оценить внутренний потенциал человека и мотивы его отношения к должности и к труду. Проведенные нами практические исследования в разных компаниях позволяют сделать некоторые выводы относительно мотивационных особенностей трудового поведения работников. [15]
Первый тип исследований касался взаимосвязи мотивационного потенциала работника и его реального трудового поведения, соответствующего требованиям должности и закрепленного в форме должностных инструкций или других нормативных документов.
Результаты исследований в двух типах компаний (производственных и инвестиционно-финансовых) позволили сделать вывод, что чем выше уровень мотивации к труду (т.е. мотивационный потенциал при поступлении на работу), чем более точно мотивационная структура работающих соответствует рекомендованной экспертами модели, тем надежнее, эффективнее и результативнее работают персонал и компания в целом. Таким образом, в ходе приема на работу целесообразно проводить не только профессиональный, но и мотивационный отбор.
Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами понимаются мотиваторы – потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки, интерес и другие психологические компоненты личности. Внешний фактор управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. [16]
Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньше возможностей и способностей терпят неудачу. [17]
Методы оценки мотивации могут применяться как для потенциальных сотрудников и руководителей компании при поиске и подборе, так и для оценки работающего персонала (оценка руководителей, оценка резерва, оценка команд). В проведенных нами исследованиях были использованы методы: интервью по компетенциям; профессиональное интервью, психологическое мотивационное тестирование; AssessmentCenter.
В целях исследования мотивационного потенциала поступающих на работу сотрудников нами применялся метод интервью по ключевой компетенции – «мотивация к работе». Компетенции – это набор взаимосвязанных интегральных способностей и качеств, включающих в себя знания, навыки, умения и технологии, в том числе установки и поведение. Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевая компетенция».
Ключевые компетенции – это синтез знаний, умений, навыков и технологий, имеющихся в компании для ее конкурентного успеха. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях.
Актуально значимыми являются рекомендации Совета Европы по определению пяти групп ключевых компетенций, овладение которыми и выступает основным критерием качества профессионализма. Это социальные компетенции, коммуникативные компетенции, социально-информационные компетенции, когнитивные компетенции, мотивационные специальные компетенции.
Наши исследования касались последней из вышеназванных компетенций – мотивационной компетенции, которая показывает интерес и подготовленность к самостоятельному. Понятие «ключевые компетенции» введено в начале 1990-х гг. Международной Организацией Труда.выполнению профессиональных действий.
Для однозначной оценки данной компетенции при поступлении на работу проводилось интервью-гайд, включающее вопросы и мини-ситуации. По окончании подводился итог: соответствует ли кандидат по уровню выраженности мотивационного потенциала идеальной модели сотрудника, выработанной экспертами. Результаты исследования показали, что в современных, динамично развивающихся компаниях высокая мотивация к труду, являясь ключевой компетенцией, давала возможность не только устойчивого карьерного и профессионального роста сотрудников, но и экономического развития компании в целом. [18]
Отсюда вывод: мотивационная компетенция должна обязательно оцениваться при приеме на работу. Психологическое мотивационное тестирование – очень важная, но наименее распространенная в российских компаниях форма оценки профессиональной мотивации. Главными достоинствами «настоящих» тестов являются их стандартизация на большой выборке испытуемых и наличие норм для сравнения результатов оцениваемого с аналогичной группой испытуемых.
Профессиональные мотивационные тесты разрабатываются совместно с представителями компании, нормируются и валидизируются на со- ответствующей выборке, затем проверяются в пилотной группе. Список психологических мотивационных тестов достаточно обширен.
Можно указать как наиболее распространенные следующие:
Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин); Опросник «Словарь» (автор – И.Г. Кокурина); Самоактуализационный тест (САТ) – опросник личностных ориентаций Э. Шострома; Методика мотивационной структуры личности (Motype) В.И. Герчикова; Опросник увлеченности сотрудников Q12 (оценка вовлеченности в работу); Опросник «Диагностика внутренней и внешней мотивации персонала» (WorkPreferenceInventory – WPI, Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994).
В процессе исследования мы выяснили, что когда человек претендует на «вакантную должность», он более или менее терпимо относится к психо- логическому тестированию. Когда же сотрудник претендует только на то, чтобы остаться на уже занимаемой им должности, то он рассчитывает на оценку своего профессионального вклада, а не на оценку его личностных особенностей, поэтому проблемы определения реальной целесообразности и правомерности мотивационного тестирования и доведения результатов до оцениваемого наиболее значимы.
В отдельных случаях для более точного и надежного исследования мотивационного потенциала мы использовали метод «Ассессмент- центр», или «Центр оценки». Данная форма оценки максимально специализирована на оценке потенциальных возможностей сотрудника и менее касается оценки выполнения им его производственных задач. [19]
Она основана на неоднократной проверке компетенции несколькими тестами, групповыми упражнениями и индивидуальными заданиями, оцениваемыми несколькими специально подготовленными оценщиками. Ассессмент-центр – процедура довольно быстрой и точной оценки. По сравнению с интервью и психологическими тестами ассессмент обладает наибольшей прогностической валидностью (достоверностью) (центры оценки (ассессмент-центры) – 65–75%; профессиональные (психологические) тесты – 54%; интервью по компетенциям – 42%; обычные интервью – 19%).
Важнейшее отличие ассессмента от остальных процедур – использование поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение – решение профессиональных задач, переговоры с клиентом и др. и демонстрируют свой мотивационный потенциал. Опыт исследований показал, что наиболее продуктивно для работающего персонала применять метод оценки по компетенциям. Данный вид оценки способствует профессиональному росту и развитию сотрудников и позволяет оценить потенциал каждого. [20]