Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 84
Скачиваний: 1
Процедура оценки по компетенциям всегда должна закрепляться Положением об оценке или другими внутренними нормативно-правовыми актами компании. По итогам проведения любой оценки персона- ла сотрудники, наиболее соответствующие идеальному «профилю», рекомендуются на замещение вакансий или на повышение оклада в пределах диапазона, предусмотренного штатным расписанием.
Обобщенный профиль компетенций работников по всей компании позволяет выявить профиль компетенций – внутриорганизационный документ, фиксирующий идеальный уровень выраженности компетенций по каждой должностной группе (или должности) компании, работающей в реальных условиях правового пространства. «зоны ближайшего развития» персонала. Высокие или низкие результаты оценки сотрудников компании развивают соревновательную мотивацию и предполагают соответствующее позитивное или негативное подкрепление.
Для принятия правильных решений о видах подкрепления или стимулирования тех или иных сотрудников важно оценить индивидуальную мотивационную структуру работающих. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным трудовым усилиям и результатам. [21]
Мотивационная структура персонала выявляется с помощью разных тестовых методов. В нашем исследовании применялся вопросник для определения типа трудовой мотивации работника – тест «Motype», реализующий типологическую модель доктора социологических наук, профессора В.И. Герчикова и позволяющий определить степень выраженности (индекс) каждого из пяти базовых типов мотивации – «инструментальной», «профессиональной», «патриотической», «хозяйской» и «избегательной» («люмпенизированной») – в трудовой мотивации оцениваемых сотрудников.
По результатам исследования фиксировалась мотивационная структура каждого сотрудника и персонала компании в целом. Выраженность каждого типа мотивации сравнивалась с нормативными индексами типов трудовой мотивации для каждой должностной группы. По отклонениям формировались рекомендации в виде предпочтительных для каждого и всего персонала форм стимулирования. [22]
Рекомендации по формам стимулирования сотрудников исследуемых компаний были представлены в виде Матрицы индивидуального стимулирования, которая включала конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд. Мотивация людей к труду формируется под влиянием разных способов.
Это и уклад жизни, и ценности человека и общества, и воспитание, обучение, и законодательные и иные правовые средства, влияние на сознание и поведение людей. Важен и такой способ, как саморегулирование, когда люди коллективно на добровольной основе принимают правила поведения и деятельности и осознанно их соблюдают и выполняют.
В практике экономической деятельности появилось много правил саморегулирования и среди них – коллективные договоры, «Социальная хартия Российского бизнеса», кодексы предпринимательства, этические правила и т.п. Такой опыт полезен для выработки высоких мотивов трудовой деятельности.
Как известно, побуждение к труду должно сопровождаться оплатой его результатов. В трудовом законодательстве есть немало норм о размерах и порядке оплаты труда работников. С психологической точки зрения многие правовые решения и действия приобретают поведенческий характер – взгляды, позиции, самооценка действий и т.п. Замечено: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты.
Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. Поскольку конкуренция высококвалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него важнее, чем деньги.
На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо. Мотивационные аспекты индивидуального социального поведения часто изучались в связи с процессами совместной деятельности рабочих групп и коллективов. [23]
Анализ трудовых взаимодействий вскрывает две базовые психологические переменные: переменную доминирования, статуса или власти в противовес подчиненному поведению и переменную положительного социального поведения (аттракция, привязанность, любовь, оказание помощи) в противовес негативному социальному поведению (агрессии).
Данные исследования позволяют лучше понять природу трудовой деятельности, служебного поведения. Особенно важен этот аспект в связи с правовыми задачами преодоления коррупции. Материальные составляющие повышения эффективности труда в компании также называют компенсацией за такой труд или вознаграждением и соответственно управление этим процессом – системой компенсации.
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании с учетом правовых аспектов и стратегических задач. Каждая организация использует собственную систему компенсации работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
До середины прошлого века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер» благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. [24]
Наш опыт по разработке систем вознаграждения (оплаты и стимулирования труда) показал, что они должны обеспечивать решение двух базовых управленческих задач.
Во-первых, привлекать и удерживать наиболее квалифицированных в своей области сотрудников. Очевидно, что различные должности (функции) требуют разных по уровню компетенций и имеют разные результаты деятельности. [25]
Соответственно система оплаты труда должна обеспечивать адекватную компенсацию каждой должности (или групп должностей).
Во-вторых, мотивировать на результат и рост эффективности труда. Каждое подразделение и сотрудник должны ощущать свою причастность к целям компании, вносить свой вклад в их достижение.
Система оплаты труда должна стимулировать личную эффективность труда, учитывать вклад в общий бизнес-результат. В этой связи оценка стоимости должностей (функций) необходима как относительная стоимость компетенций и результатов, обеспечиваемых данной должностью (функцией), и как оценка вклада (усилий) по достижению целей, поставленных перед сотрудником компанией.
В первом случае оценивается функция как она есть – компетенции и основные результаты деятельности. Это – статичная оценка в сравнении с другими функциями. Во втором случае оценивается динамика – движение к цели, не просто результат, а результативность и эффективность деятельности. Дифференциация сотрудников возможна как по первому, так и по второму критерию.
В первом случае для оценки выполнения работником его функционала используется материальное вознаграждение в форме заработной платы. Размер данного вознаграждения традиционно определялся штатным расписанием, составленным на основе тарифно-квалификационной или повременной модели.
Современные системы организации постоянной части вознаграждения за труд базируются на грейдинговой модели, где определяется внутренняя ценность каждой должности с учетом ее рыночной стоимости.
Во втором случае для оценки эффективности и результативности деятельности подразделений, их вклада в бизнес-результат используются такие инструменты, как система управления по целям, или показателям KPI11 (ключевым показателям эффективности). В соответствии с данными методами сотрудникам формулируются задачи (показатели) на период на основе ключевых целей и стратегии компании. [26]
Инструменты управления по показателям или целям используются для определения и распределения переменной (премиальной) составляющей компенсационного пакета. Практика наших исследований показала, что наиболее полную оценку стоимости (ценности) должности (функции) и наиболее эффективную систему компенсаций способно обеспечить использование в комплексе сразу двух перечисленных современных инструментов. [27]
Отдельно взятая система грейдинга не отразит ценность должности (функции) с точки зрения достижения целей компании и результативности работника, так же как процедура оценки сотрудника по показателям эффективности не включает ранжирование его труда в рамках компании.
Ключевые показатели эффективности – количественные значения ключевых характеристик деятельности организации, отдельных подразделений и сотрудников, а также бизнес-процессов. Для успешного внедрения любой новой системы мотивации и оплаты труда необходимо утвердить Положение об оплате труда, а так- же регулярно проводить мониторинг удовлетворенности системой мотивации и оплаты труда.
Эффективная система мотивации может сыграть решающую роль в функционировании любой организации, стать главным преимуществом, в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников, и тогда никакие другие показатели не спасут положения дел. Гармонично построенные системы мотивации, стимулирования и компенсации создают хороший фон для развития организации.
Обобщая сказанное, отметим интегративную тенденцию усиления связи правовых и психологических аспектов трудовой деятельности. Их слабое отражение приводит на практике к снижению эффективности как правовых норм, так и фактической деятельности. Работник не воспринимает закон как ориентир его деятельности и действует по своему усмотрению. А оно нередко не обладает той мерой социальной полезности, которая необходима.
Поэтому осознанное участие работника в трудовой деятельности требует комплексного использования и правовых, и психологических средств. Мотивационная программа компании как основа повышения эффективности труда работников
Первые научные труды, посвященные теории и практике управления, а также поведению человека в коллективе и в организации связаны с именами древних философов Сократа, Платона, Цицерона, а в последующем с классиками политической экономии А. Смитом, Д. Риккардо и другими учеными. Однако в их работах рассматривались в основном вопросы управления государством, обществом, но не производством. [28]
Новую эпоху в развитии теории и практики управления открыла промышленная революция конца 18-19 веков, когда появились мануфактуры и машинное производство. В течение 19 века резко возросли масштабы производства и его концентрация, появились огромные предприятия, на которых трудились тысячи рабочих, устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложные технологические процессы.
Менялся и качественный состав работников: на производство пришли уже достаточно образованные и грамотные люди. В итоге само производство требовало новых организационных форм, новых систем управления людьми. Всего этого прежняя система управления обеспечить не могла, т.к. отсутствовали необходимые знания о закономерностях развития организационных процессов и поведения людей в организации.
Внедрение любых технических и технологических новшеств не приносило желаемого результата, а производственный потенциал предприятий оставался не реализованным. Первое значительное проявление интереса к менеджменту было отмечено в 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления».
Это событие принято считать началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Классики современного менеджмента выделяют и его основные функции в организации: планирование, организация, мотивация и контроль, а также сквозные функции – создание информационной основы деятельности, обучение и развитие персонала и принятие управленческих решений.
Публикация трудов А. Смита и практическое воплощение его идей становится одной из предпосылок промышленной революции и последовавшем вслед за ней формировании менеджмента, как самостоятельной отрасли знаний. Первую парадигму менеджмента можно условно назвать парадигмой администрирования. [29]