Файл: Основные функции менеджмента.pdf

Такая система существовала до тех пор, пока промышленные организации по своему размеру были относительно невелики и пока предприниматель был способен сам заниматься всеми вопросами работы своей организации [19, с.121].

Однако развитие техники, углубление разделения труда и специализации производства привели к тому, что командно-абсолютистская система не могла уже соответствовать развивающимся новым экономическим отношениям.

Как уже отмечалось, первые серьезные исследования в этом направлении проводились в США. В странах западной Европы они получили свое распространение в 50-х гг. XX века.

Интернационализация менеджмента, распространение теории и практики американского менеджмента позволили сделать вывод, что американское управление лучше европейского. С этого момента в Европе началось внедрение практики американского управления.

Экономические реалии 70-х гг. XX века, особенно энергетический кризис, заставили Запад пересмотреть свое отношение к смыслу, назначению и содержанию управления производством. Возникла потребность в специалистах, которые могут самостоятельно думать и действовать. В результате подчиненные превращались в сотрудников, что дало толчок к развитию системы управления организацией по принципу «Руководство в соотношении с сотрудничеством». Основные положения данной системы управления заключаются в следующем:

– решения принимаются двусторонне – руководителем и сотрудниками тех уровней, где будет реализоваться это решение;

– сотрудники руководствуются не только распоряжениями сверху, но и своими схемами действий с соответствующими полномочиями и компетенцией;

– ответственность не контролируется только на верхнем уровне управления, а является частью компетенции сотрудников, распределенной по сфере их деятельности.

Следовательно, делегирование полномочий и ответственности становится главным принципом структуры управления.

Менеджмент в Японии формировался посредством объединения двух основных факторов: ведущего зарубежного (прежде всего американского) опыта и традиционных национальных особенностей. Наряду с этим интенсивно шло и идет внедрение современных средств вычислительной техники и коммуникаций в практике управления в Японии.

Кроме того, отводится важное место совершенствованию организационной структуры и механизма управления производственным процессом с помощью использования новейших разработок в области научно-технического прогресса и передового зарубежного опыта в области менеджмента. При этом управление в японских компаниях характеризуется рядом следующих отличительных особенностей: [16, с.136]

– идет постоянно процесс внедрения инноваций в бизнес;

– идет постоянное обновление производственных фондов и выпускаемой продукции;

– учитывается ориентация на постоянную и жесткую конкуренцию.

Японские корпорации являются централизованными и одновременно мобильными. Они имеют мощный центральный аппарат, что обеспечивает оперативное принятие крупных стратегических решений. В то же время решения на всех уровнях управленческой иерархии принимаются коллегиально, несмотря на то, что процесс выработки и принятия решения в Японии занимает значительно больше времени, чем, например, в США, но выполнение принятого решения осуществляется быстрее. Это связано с тем, что в японской системе управления реальная власть аккумулируется в среднем звене управления.

В центре внимания японских менеджеров постоянно находится человек, формирование его чувства непосредственной причастности к итоговым результатам деятельности организации.

Как уже нами отмечалось, интернационализация менеджмента обусловлена развитием современных количественных методов обоснования решений – школы науки управления. Данное направление является прямым следствием применения экономико- математических методов и средств вычислительной техники в управлении. Именно этот подход в мировой управленской мысли способствовал использованию положений теорий систем, формированию моделей. Кроме того, в настоящее время в подходах к управлению широко используются на практике концепции процессного, системного и ситуационного подходов.

2 Анализ практических особенностей реализации функций менеджмента в России и за рубежом

2.1 Особенности функций менеджмента на крупных российских предприятиях

России зачастую не приветствуются амбициозные люди, желающие добиться больших успехов и выделиться из основного коллектива своими достижениями, умом, талантом. Данная ситуация в российском менеджменте характеризуется отсутствием активности, что означает подчинение внешним условиям и подавление внутренних стремлений и стимулов. Для решения данной проблемы в ПАО «НК «Роснефть» ежегодно проводятся корпоративный фестиваль «Роснефть зажигает звезды», научно-практические конференции, семинары, и число участников с каждым годом растет.

В последние годы стали чаще проводиться различные тренинги, корпоративные и совместные выездные мероприятия для сплочения коллектива, корректировки сложившейся и формирования новой организационной культуры

Так, например, ООО фирма «Интерпартнер» высоко ценит корпоративную культуру: традиционно перед Новым Годом руководители и специалисты встречаются в головном офисе ООО фирма «Интерпартнер» на корпоративе; 23 февраля, 8 марта, День города и День защиты детей отмечают в парке, ежегодно в августе отмечается День рождения фирмы на базе отдыха. Ценностью стала коммуникабельность и умение находить подход к людям с различными ценностными установками, уважать ценности коллег, партнеров по бизнесу и общественные ценности [18, с. 32].

Крупные российские компании стали уделять большое внимание вопросам мотивации и стимулирования труда персонала. Помимо заработной платы в ПАО «ГМК «Норильский никель» производится ежегодная компенсация работникам и членам их семей, проживающим в районах Крайнего Севера, оплаты стоимости проезда и провоза багажа к месту проведения отпуска и обратно; вручаются награды за высокие производственные достижения, многолетний добросовестный труд; для работников и их семей разработаны программы оздоровления и санаторно-курортного лечения, спортивно-массовые, жилищные и негосударственные пенсионные программы.

Российскому менеджменту характерна иерархическая система управления с жесткой централизацией на высшем уровне управления. Рассматривая организационно-управленческую структуру ОАО «Удмуртнефть», можно сделать вывод о ее нагроможденности, в связи с чем она может быть неэффективна, и ее следует пересмотреть. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления станут основными направлениями изменений в аппарате управления в ближайшем будущем. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных российских форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями уже начался.

На сегодняшний день крупным российским компаниям свойствен авторитарный стиль управления с жестким контролем над принятием решений, их дальнейшей реализацией и полной зависимостью сотрудников от произвола руководства. Делегирование полномочий встречается нечасто: по-прежнему считается, что лучше сделать самому, чем долго объяснять, а потом контролировать работу. Демократический и либеральный стиль управления зачастую применяет в своей практике малый и средний бизнес.

Новой характерной особенностью российского производственного менеджмента крупных организаций становится ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, инновационную деятельность. ПАО «Газпром» разработал Программу инновационного развития до 2025 года, ежегодно растут затраты компании на НИОКР (целевое значение 2025 года – 8473 млн. руб., в то время как в 2017 году они составили 1906,7 млн. руб.), эффект от внедрения инновационных технологий – ежегодный рост экономии на 3-5%. Кроме этого, производственный менеджмент в России сегодня – это диверсификация предприятий ОПК в гражданские отрасли в связи завершением основного этапа масштабного перевооружения российской армии и флота и постепенным снижением государственного оборонного заказа после 2018 г. Концерн «Калашников», наряду с выпуском боевого оружия, выпускает охотничье, спортивное и гражданское оружие. Среди проектов Концерна есть мотоциклетное производство (планируется выпустить три модели мотоциклов), а также проект по выпуску медицинских и строительных инструментов. Менеджмент крупных производственных компаний России все больше опирается на принципы Бережливого производства – уже на первом этапе внедрения концепции бережливого производства на Казанском вертолетном заводе основными достижениями стали: снижение объемов незавершенного производства до 186 тыс. руб.; сокращение цикла движения материалов до 1743 тыс. руб.; сокращение расходов производства до 431 тыс. руб.; сокращение расходов на обслуживание (хранение, упаковка, перемещение) полуфабрикатов за счет уменьшения объемов НЗП; снижение риска брака.

Деятельность крупных российских предприятий соответствуют международным стандартам: с целью повышения результативности своей деятельности на основе мировых практик в ПАО «СИБУР Холдинг» внедрена и сертифицирована интегрированная система менеджмента, соответствующая требованиям международных стандартов: OHSAS 18001 - система менеджмента профессионального здоровья и безопасности, ISO 9001- система менеджмента качества, ISO 14001 - система экологического менеджмента, ISO 50001 - система энергоменеджмента [17, с.154].

Проблемой российского менеджмента даже на крупных предприятиях остается недостаточная квалификация менеджеров. Причина кроется в системе образования: не хватает профессиональных преподавателей менеджмента, в учебных программах предусмотрено недостаточное количество часов для практики, отсутствует заинтересованность промышленных предприятий в сотрудничестве с университетами по данному направлению.

Зачастую переименовав себя в менеджеры, руководители предприятий и организаций используют старые методы управления, предпочитая жесткое администрирование. Присутствует страх менеджеров применять новые методы в управлении и идти на риск.

Для решения существующих проблем необходимо: обучение, повышение квалификации, переподготовка работников в специализированных университетах, бизнес-школах и за рубежом; анализ зарубежных компаний-аналогов, бенчмаркинг; смена стиля руководства; новое организационное проектирование компании; освоение мировых практик.

2.2 Особенности функций менеджмента на крупных транснациональных компаниях

Появление и развитие ТНК оказывает большое влияние, как на экономику отдельных государств, так и на международные экономические отношения в целом. Во многих странах ТНК активно сотрудничают с представителями бизнеса и правительством. В основном это обусловлено низким уровнем социально–экономического развития данного региона или тяжелым экономическим кризисом. Транснациональные корпорации могут оказывать помощь в развитии обрабатывающей промышленности или добывающих отраслей. Они пользуются сложным положением страны и переносят на ее территорию наиболее опасные производства, вследствие чего может быть нанесен вред окружающей среде.

Развивающиеся страны все больше подвергаются влиянию ТНК, которые занимают лидирующие позиции в ключевых отраслях экономики. ТНК привлекают к сотрудничеству местные компании, которые впоследствии становятся зависимыми. Однако для экономики развивающихся стран это может оказаться плюсом, так как ТНК оказывают влияние на изменение структуры национальной экономики и содействуют расширению участия данной страны в международных экономических отношениях. Тем не менее, активное вмешательство транснациональных корпораций в макроэкономические процессы стран может привести к столкновению интересов принимающей страны и ТНК [15, с. 152].

Все чаще приходится выбирать политику выстраивания долгосрочных отношений с глобальными корпорациями, деятельность которых может принести немалую прибыль, и необходимостью контроля над ними ввиду нависшей над государством опасностью потери суверенитета. Неконтролируемое расширение масштабов ТНК и освоение ими новых технологий может послужить причиной установления абсолютной власти транснациональных корпораций над большей частью отраслей мировой и национальных экономик. Чтобы не допустить подобную ситуацию, деятельность ТНК регулируется. В основном регулирование осуществляется в виде законодательства о корпорациях той страной, в которой располагается материнская компания.