Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (КОНФЛИКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ)).pdf

В ходе проведенного исследования выявлено, что уровень конфликтности внутри коллектива ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» довольно высокий, что негативно отражается на психологической обстановке в ЗАО «Русская телекоммуникационная компания».

2.3. Исследование процесса управления конфликтами

Стратегия преодоления конфликтов, используемая сотрудниками организации была проанализирована с помощью опросника «Стратегии поведения в конфликте К.Томаса» [34]. Данные об используемых методах разрешения конфликта представлены в таблице 3.

Таблица 3

Стратегии поведения сотрудников ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» в конфликтных ситуациях в процентах [составлено автором]

Было выявлено, что большинство продавцов-консультантов придерживаются тактики сотрудничества и компромисса, что является благоприятным результатом в разрешении конфликта, однако ответы со стороны администрации являются не столь положительными: к соперничеству прибегают 33% опрошенных, к избеганию так же 33%, к компромиссу не готов ни один из опрошенных, что выявляет авторитарный стиль руководства. Наглядно результаты таблицы представим на рисунке 5.

Исходя из полученных данных, необходимо отметить, что сотрудникам низкого уровня конфликтности характерны такие особенности, как использование стиля сотрудничества в разрешении конфликта, стиля компромисса, в меньшей степени – стиля уклонения, в то время как испытуемые среднего уровня конфликтности, наоборот, чаще используют стиль уклонения, реже компромисс и сотрудничество. Достаточно высокий показатель характеризует сотрудников низкого уровня конфликтности как скромных, робких, застенчивых, более эмоционально сдержанных.

Рис. 5. Сложившаяся тактика преодоления конфликтов в коллективе [составлено автором]

В то же время, сотрудники низкого уровня конфликтности хуже работают в стрессовых ситуациях, в которых испытывают напряжение. У них, как правило, занижена самооценка, они обидчивы и в неудачах, в первую очередь, обвиняют себя, в то время как испытуемые среднего уровня конфликтности лучше осознают требования действительности, не скрывают от себя собственных недостатков, чувствуют себя хорошо приспособленными к жизни.

Один из руководителей подразделения при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в подразделении, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

3. Трудовой коллектив

Потребности: нормальная работа, сохранение благоприятного климата в коллективе

Опасения: расширение, втягивание в конфликт, ухудшение климата, потеря работы

1. Руководитель подразделения

Самоутверждение, четкая организация работы, авторитет

Опасения: потеря работы и авторитета, утрата карьерного роста

2. Руководитель организации

Сохранение работоспособности коллектива, сохранение власти и авторитета

Опасения: потеря высококвалифицированных специалистов, потеря управляемости, снижение производительности

Рис. 3. Карта конфликта в коллективе [составлено автором]

В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в подразделении сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем и с каждым из сотрудников.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что одной из главных причин повышенной конфликтности является существующая авторитарная структура управления рабочим процессом.

Кроме того, отмечен недостаток квалифицированных кадров, а вследствие этого – внеурочная работа. Серьезной проблемой является неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии.

Рассмотрим рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ЗАО «Русская телекоммуникационная компания»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ЗАО «РУССКАЯ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ»

Бюрократический стиль руководства, применяемый в ЗАО «Русская телекоммуникационная компания», основан на неоспоримых и четких указаниях, выдаваемых в виде приказов, распоряжений, указаний. Данный стиль управления рекомендовано применять исключительно в кризисные моменты и только тогда, когда директор считает свои приказы абсолютно верными, а рабочие дезориентированы при выполнении своих обязанностей, постоянно нарушают регламент и инструкции.

Одним из основных преобразований в работе ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» должно стать изменение стиля управления коллективом.

Безусловно, генеральному директору ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» будет непросто определиться со стилем управления, который бы находил поддержку у каждого сотрудника предприятия. Стиль управления формируется не сразу, поступательно, до того момента, пока не выявится система приемов и методов взаимодействия с работниками и влияния на них, решающая вопросы эффективного руководства. Для этого необходимо осознание этого руководством ЗАО «Русская телекоммуникационная компания».

В практике невозможно найти отдельных четко выраженных стилей управления. В работе генерального директора ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» можно выделить признаки не одного стиля, а различных, но преобладает один - авторитарный.

Приведенный анализ практики руководства коллективом в ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» свидетельствует о том, что необходимо переходить от авторитарного к демократическому стилю руководства. Этот стиль обращается к высшим уровням потребностей. Истинный демократический руководитель старается, чтобы работа для сотрудников предприятия была приятной и привлекательной, он не старается навязывать свое мнение. Руководитель привлекает сотрудников к управлению, дает возможность строить свою систему целей на основе миссии организации, сильнее мотивируя рабочих к выполнению должностных обязанностей, однако это не означает полного отсутствия контроля при данном стиле.

Итак, демократическое управление имеет в своей основе делегирование полномочий, обратную связь, коллегиальность решений.

При этом управленческие решения становятся для рабочих легитимными, изменения проходят легче, уровень доверия к руководству повышается, также повышается самостоятельность всех сотрудников предприятия.

Исследования свидетельствуют: при использовании авторитарного стиля управления объемы выполняемых работ выше в два раза, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие творческого элемента будут настолько же ниже. Поэтому авторитарный стиль может применяться для тех предприятий, где результатами работы являются количественные показатели, работа с людьми не осуществляется, а демократический стиль характерен для более сложных предприятий, где на первом месте выступает качество.

В своей работе эффективный руководитель должен сочетать различные стили управления, применять все методы влияния в зависимости от ситуации [20, с.223].

Целесообразным решением в ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» будет внедрение активного участия всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления. Это связано с тем, что неформальное общение - мощный инструмент, кото­рым руководитель данного предприятия совсем не пользуется. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, со­здает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей корпоративной структуре.

Таким образом, руководителю ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» важно придерживаться следующих установок в общении с коллективом:

• необходимо чаще общаться с сотрудниками, двери руководителя должны быть открыты для подчиненных.
• важно разъяснять сотрудникам свои действия и решения: работник должен быть в курсе, какие наиболее важные для него решения приняты, какова политика руководителя.
• работник должен ощущать, что его мнение ценно.
• нужно присушиваться к мнениям и предложениям подчиненных, отыскивать в них рациональное зерно, быть объективным.
• за рациональные и эффективные предложения работник должен быть награжден.

На данный момент в организации ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» плохо развит механизм обратной связи подчиненных с руководством.

Организация рассмотрения жалоб должна обеспечить: удовлетворение справедливых жалоб, устранение выявленных причин или поводов для возникновения жалоб. Процедура рассмотрения жалоб и предложений должна быть так сформулирована и должна применяться таким образом, чтобы суще­ствовала реальная возможность достижения на каждой предус­мотренной ею стадии урегулирования вопроса.

Таким образом, руководителю исследуемого предприятия, необходимо изменить стиль управления с бюрократического на демократический. А осуществить это можно, в первую очередь, путем формирования механизма обратной связи руководителя и коллектива.

Руководство ЗАО «Русская телекоммуникационная компания», в будущем, должно разработать меры по регуляции социально-психологического климата в коллективе. В данной области можно порекомендовать следующее.

В литературе по психологии выделяют пять факторов развития социально-психологического климата:

• межличностные отношения, в том числе с руководителем;
• стиль управления;
• санитарно-гигиенические условия, средства технической эстетики;
• организация труда;
• система стимулирования [17, с.311].

Руководитель, в наибольшей степени должен заботиться об межличностных отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворённости) людей.

Для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе не хватит работы только одного руководителя - это дело рук всего коллектива ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» в целом. Поэтому очень важ­но, чтобы в коллективе ЗАО «Русская телекоммуникационная компания» не только один директор упорно отстаивал стабильное положение и со­зидательное, конструктивное начало во всех делах. Опытные, квалифицированные работники могут ока­зать огромную помощь в устранении волнений, пессимизма, упадничества и даже паники в коллекти­вах. Следовательно, коллектив нужно воспитывать.