Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов.pdf

Существует также иной подход к классификации методов адаптации персонала:

Метод неформализованного сопровождения. Специалист по подбору персонала в минимальном объеме осуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку также заинтересован в ее положительном результате [2, с. 119-120]. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (в зависимости от того, кто именно проводил подбор) контролирует вхождение нового работника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы [6]. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.) [11, с. 165].

Проведение корпоративных мероприятий. На таких мероприятиях коллективу представляют новых сотрудников, позволяет облегчить освоение новичками моделей межличностного общения [10]. Суть метода заключается в том, что через максимально короткий срок после начала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие [2].

В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячное поздравление руководством всех именинников [7, с. 165]. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам — познакомиться с новым членом коллектива [12, с. 126-127].

Метод «Корпоративный PR» Этот метод заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании [15, с. 173]. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения. Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке [8, с. 122-123].

Тренинг, направленный на командообразование. Используется как метод адаптации в исключительных случаях, например, если в компанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в начале адаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт [3, с. 135]. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когда новый работник занимает высокий пост и ему необходимо максимально быстро «встроиться» в действующую систему взаимоотношений или даже начать переделывать ее под себя [12]. Естественно, что такого рода мероприятия могут проводиться только под руководством опытного тренера-модератора, в противном случае они могут принести больше вреда, чем пользы [10, с. 146-147].

---

Инструктаж в функциональных подразделениях. Этот метод нацелен на доведение до сведения нового сотрудника основных требований каждого из отделов [7]. Функциональные подразделения имеют собственный набор правил, форм и особых требований, которые следует выполнять в ходе рабочей коммуникации [11]. Среди минусов метода можно назвать то, что в ходе устного инструктажа новый сотрудник запоминает не более 10% приводимой информации, особенно если инструктажи во всех подразделениях проводятся в течение одного-двух дней [14, с. 180]. В идеале следует обеспечить новому работнику возможность самостоятельного и оперативного доступа к документам, в которых эти правила излагаются. Это могут быть: «Папка нового сотрудника» представляет собой комплект документов с хорошо структурированным (например, не по номеру приказа / распоряжения, а по функциональному содержанию) оглавлением. Польза от применения подобного комплекта документов несомненная: если у нового сотрудника возникает какой-либо вопрос, он просто обращается к папке с документами и ищет ответ на него [3]. Для офисных работников (т. е. имеющих компьютер на рабочем месте) такую папку создают в электронном виде, но это уже другой метод («Сетевая папка с документами»), требующий несколько больших трудозатрат на разработку [8].

Создание большого справочника, включающего основные данные по всем направлениям деятельности и при необходимости ссылки на регламентирующие документы [13, с. 177-178]. Такой справочник более удобен в применении, чем папка с документами, поскольку при его разработке авторы отслеживают логику и взаимосвязь содержания разделов, устраняют противоречия, создают тексты в едином стиле, что облегчает понимание и пользование.

Интрнет-сайт также является одним из инструментов управления организационной адаптацией сотрудников. Разумеется, внутренний корпоративный сайт разрабатывается для более значимых целей, но в случае если он грамотно структурирован и организован, интрнет-сайт становится крайне эффективным помощником и в этой области [6].

Индивидуальное обучение специфическим профессиональным навыкам. Проводится только в случае необходимости. Например, если в компанию пришел очень подходящий для нее менеджер по продажам, но на предыдущем месте работы данного сотрудника проводить переговоры в жестком стиле было не принято, а для текущей организации это один из базовых элементов корпоративной этики, будет целесообразным направить данного сотрудника на тренинг, позволяющий выработать умение вести жесткие переговоры [9, с. 187-188].

---

Наставничество. Прикрепление нового сотрудника к опытному профессионалу позволяет первому получать квалифицированную помощь в оперативном режиме. Естественно, наставник должен не только быть профессионалом, но и иметь хорошо развитые коммуникативные навыки, а также опыт работы с новыми сотрудниками [6, с. 116]. При большом количестве нового персонала целесообразно проводить тренинги наставников или хотя бы приобрести для последних несколько пособий и разработать набор методических рекомендаций. Выбор того или иного метода адаптации зависит от конкретной ситуации в компании, иначе говоря, применять их необходимо с учетом должности, психологии отдельного работника, корпоративных моделей поведения и пр.

Таким образом, нужно отметить, что проблема адаптации персонала имеет ряд преимуществ и отвечает за определенные важные задачи в системе функционирования предприятия в целом. В различных работах отмечаются разнообразные методы адаптации сотрудников компаний, которые руководство выбирает и подбирает в зависимости от специфики деятельности компании, а также от своих целевых задач.

2. Анализ системы адаптации персонала на примере предприятий

В данной главе представим для обзора анализ действующих систем адаптации персонала на примере авиастроительного предприятия и малого предприятия общественного питания.

2.1 Анализ механизмов адаптации молодых специалистов в НАЗ им В.П. Чкалова

НАЗ им. В.П. Чкалова — одно из крупнейших авиастроительных предприятий России, имеющее твердый государственный оборонный заказ до 2020 года и уверенно смотрящее в будущее благодаря поддержке ведущего авиационного холдинга страны.

Одно из крупнейших самолётостроительных предприятий России. Крупный пакет акций (74,5 %) принадлежит ОАО "Компания «Сухой», 25,5 % акций принадлежит открытому акционерному обществу «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

Организационная структура «НАЗ им. В.А. Чкалова» состоит из нескольких блоков (рисунок 1):

---

- Блока развития;

- Промышленного блока;

- Финансового – экономического блока;

- Блока обеспечения.

Рис. 1. Организационная структура «НАЗ им. В.А. Чкалова»

Рассмотрим общие показатели по кадрам на «НАЗ им. В.А. Чкалова», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Общие кадровые показатели «НАЗ им. В.А. Чкалова»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Численность
Среднесписочная численность работников, чел.	6 812	6 285	5 941
Средняя заработная плата, руб.	17 747	20 604	24 325
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	10 774	22 786	33 129
Возраст
до 30 лет, %	25	28	31.6
30-39 лет,%	12	14	15.6
40-49 лет, %	17	15	14.2
50-59 лет,%	32	29	25.8
от 60 лет, %	14	14	12.8
Образование
– полное среднее и среднее профессиональное образование, %	64	64	64
– высшее профессиональное образование, %	25	26	28
Пол
мужчины, %	25	25	25
женщины, %	75	75	75

Уменьшение количества работников связано с проводимыми на предприятии мероприятиями по оптимизации численности, в том числе, путем отказа от выполнения организацией функций, непосредственно не связанных с основным видом деятельности [24].

В структуре персонала преобладает возраст от 40 лет, что говорит о старении «интеллекта» организации, но наблюдается устойчивое и активное омоложение персонала, что может быть причиной увеличения показателей текучести кадров, т. к. молодежь не так привязана к месту работы, как старшее поколение.

Для более детального анализа кадрового состава предприятия, выбран цех №4 – сборка отсеков фюзеляжа на региональный лайнер «Sukhoi SuperJet 100», так как информация по всему предприятию труднодоступна (секретна, т. к. основная доля производства приходится на военное). А так же, выбор обусловлен его спецификой – новое производство, интенсивное развитие, высокие темпы, именно в этом цехе идет увеличение штата, активный набор молодых специалистов в связи с увеличением производственных мощностей что обуславливает проблемы с персоналом.

---

Ниже представлен анализ состава работников цеха №4 по категориям персонала (таблица 2).

Таблица 2. Структура работников по категориям в 2015-2017 гг. цеха №4, %

Категория персонала	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Руководители, %	9,3	9,2	9,1
ИТР, %	33,3	32,1	33,4
Рабочие, %	57,4	58,7	57,5
Итого, %	100	100	100

В категорию руководителей входит весь руководящий состав, в категорию ИТР – инженерно-технический персонал и служащие, в рабочих – рабочие основного производства и вспомогательные.

В функционировании подразделения существует проблема: В настоящее время в исследуемой организации наблюдается текучесть кадров, высокий процесс увольнения среди молодых специалистов, которая сопровождается, в силу специфики производства, достаточно большим оборотом по приему. Подобная ситуация ставит руководство организации в условия, когда налицо необходимость формирования эффективной системы адаптации персонала как для снижения экономических потерь от текучести, так и для приобретения дополнительных экономических эффектов в виде повышения производительности труда у вновь принятых работников. Налицо противоречие между необходимостью системы адаптации и ее отсутствием как таковой в НАЗ им. В.П. Чкалова.

Методом анализа документов исследуется состояние системы управления адаптацией новых работников в НАЗ им. В.П. Чкалова: характеристика кадровой политики, наличие нормативно-кадровой документации, на основании которой осуществляется управление адаптацией персонала, использование кадровых технологий.

Анализ документов позволит выявить наличие необходимых регламентирующих документов (Положение об адаптации, должностные инструкции и др.).

Анкетирование позволит выявить сильные и слабые стороны организации процесса адаптации новых работников в организации. С целью получения более полной и достоверной информации о состоянии системы управления адаптацией в НАЗ им. В.П. Чкалова проведено анкетирование 50 рабочих, принятых на работу в 2017 г.

Анализ показал, что в НАЗ им. В.П. Чкалова не разработаны локальные акты, которые должны лежать в основе процесса адаптации. Нет Положения об адаптации, описания этой процедуры, не определены особенности адаптации новых работников. Это является существенным недостатком системы адаптации.

---