Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов.pdf

Ниже представлены цели кадровой политики, а НАЗ им. В.П. Чкалова:

- развитие кадрового потенциала;

- оптимизация затрат на оплату труда;

- внедрение системы сбалансированных показателей, интеграция с ключевыми показателями эффективности работы в целом по компании, совершенствование на этой базе системы мотивации персонала;

- обеспечение надежности работы персонала путем укрепления производственной и исполнительской дисциплины;

- создание и развитие системы непрерывного обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

- формирование и укрепление деловой и корпоративной культуры, а НАЗ им. В.П. Чкалова.

Как видно, адаптация новых работников в цели кадровой политики не входит.

Далее анализируется стратегия компании в области развития персонала.

Стратегия строится на основных принципах кадровой политики, используемых в повседневной работе компании, и направлена на формирование высокопрофессионального, работоспособного коллектива, способного обеспечить достижение поставленных стратегических целей.

Направления работы по развитию персонала:

- планирование обучения, подготовки и повышения квалификации работников с учетом перспектив развития Общества;

- разработка и проведение комплекса мероприятий по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе выполнения задач укрепления трудовой и производственной дисциплины, материального стимулирования, рационализации структур и штатов;

- регулирование социальных отношений, обеспечение выполнения социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных в Обществе.

Как видно, работа по адаптации вновь принятых работников в стратегию не входит.

Мероприятия по адаптации персонала выполняются специалистами отдела управления персоналом и руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник.

Процесс адаптации заключается в предоставлении новому работнику сотрудником отдела управления персоналом общей информации об организации, подразделении, в котором он будет работать, знакомстве с его непосредственным руководителем. Индивидуальные планы адаптации не составляются. Особое внимание к новым сотрудникам проявляется в первый месяц их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются объемы необходимого выполнения работ, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Необходимо отметить, что специфика деятельности в НАЗ им. В.П. Чкалова требует, как бы два вида адаптации: рабочих и специалистов / служащих. Набор рабочих осуществляется сезонно и опрос руководителей подразделений показал, что ни один из них даже не задумывался об адаптации новых рабочих.

---

Другое дело – специалисты и служащие, которые принимаются на постоянную работу. Здесь им устанавливается испытательный срок в три месяца, после чего руководитель подразделения решает, остается ли новый специалист работать в организации или он должен быть уволен как не выдержавший испытательный срок. Критерии оценки результатов труда вновь принятых специалистов не регламентированы, в основном, сводятся к оценке выполнения объема и качества работ согласно субъективному мнению руководителя подразделения о новом работнике.

Представляется целесообразным дать характеристику порядка введения в должность вновь принятых специалистов в НАЗ им. В.П. Чкалова, который заключается в ниже следующем.

Новому специалисту работник отдела управления персоналом представляет руководителя подразделения, который устно назначает непосредственного руководителя (наставника) из числа опытных сотрудников подразделения, в которое принят новый работник.

Основными обязанностями наставника является оказание всесторонней помощи новому специалисту на новом рабочем месте, предоставление ему консультаций по всем вопросам, касающимся его профессиональной деятельности.

Контроля как такового за адаптацией нового работника – специалиста нет, главное, чтобы он в срок и качественно выполнял объем своей работы.

Также в ходе исследования было проведено «Интервью с вновь принятыми специалистами». По результатам интервью получены следующие ответы.

Наиболее сложным и непонятным в первый день работы в компании для вновь принятых специалистов была структура компании, большое количество подразделений. Было непонятно, куда, к кому обращаться. Некоторые специалисты около двух месяцев запоминали расположение других подразделений.

С наставником все вновь принятые специалисты познакомились в первый день работы. Также в первый день состоялась беседа с непосредственным руководителем.

Результаты работы с вновь принятыми специалистами обсуждались не часто. Обычно знакомили нового работника с его обязанностями и говорили, что нужно подходить к ним самим, если будут вопросы. Двум работникам было неудобно задавать вопросы, боялись показаться слишком глупыми.

Ответы на вопросы пять новых сотрудников каждый раз получали практически сразу. Пять сотрудников отметили, что иногда были задержки в ответах до нескольких дней. Приходилось напоминать о себе и возникшей проблеме. На освоение в организации ушло от месяца до двух, на налаживание нормальной работы – до шести месяцев.

---

В процессе анализа адаптации принятых работников были выявлены недостатки, которые сведены в таблицу 3.

Таблица 3. Основные недостатки процесса адаптации вновь принятых специалистов в НАЗ им. В.П. Чкалова

Недостатки процесса адаптации	Методика выявления
Не разработаны локальные нормативные акты по адаптации. Нет Положения об адаптации вновь принятых специалистов	Анализ документов
Отсутствует система стимулирования наставников	Анализ документов
Нет адаптации вновь принятого специалиста к социальным нормам поведения, установлению отношений сотрудничества нового работника и коллектива	Анализ результатов опроса «Интервью с вновь принятыми специалистами»

2.2 Оценка действующей системы адаптации в кафе «Пельмени Project»

Кафе «Пельмени Project» это предприятие малого бизнеса, так как штат работников в кафе «Пельмени Project» составляет 52 человека.

Кафе «Пельмени Project» имеет организационную структуру управления. Элементом структуры является орган управления, который представляет собой группу сотрудников, задача которых заключается в том, чтобы объединять решения одной задачи – удовлетворять запросы потребителей. В кафе Пельмени Project во главе с управляющей работает группа должностных лиц, эта группа непосредственно является частью трудового коллектива. Они осуществляют руководство деятельностью всего коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

В кафе используется линейно-функциональная структура управления, которая основывается на тесном сочетании функциональных и линейных связях аппарата управления. Такая структура обеспечивает разделение труда, при котором линейные звенья управляют и принимают решения, а функциональные консультируют, информируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела, непосредственно является линейным руководителем подчиненных ему сотрудников.

В современных условиях, деятельность кафе «Пельмени Project», требует создания эффективной системы адаптации молодых специалистов, переосмыления кадровых процессов и разработки методов эффективного использования кадрового потенциала.

---

Адаптация - это всегда активный процесс: будь то активное изменение профессиональной среды или активное изменение себя.

Выбирается такая методика, в которой предполагается решение 3-х основных проблем по адаптации молодого специалиста в кафе «Пельмени Project»:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления предприятия (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества).

2. Организация технологии процесса адаптации (проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, специальных ролевых игр по сплочению сотрудников).

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации (мониторинг показателей ее уровня и длительности).

Реализация данных позиций обеспечивает полную адаптацию молодого специалиста. При полной адаптации происходят кардинальные изменения профессиональной ситуации, такие как разновозрастной коллектив и новая система производственных отношений. Таким образом, адаптацию рассматриваем как процесс приспособления личности к профессиональной деятельности, как результат процесса активно-преобразующих связей личности с профессиональной деятельностью и профессиональной средой.

Основным преимуществом молодых специалистов является отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, направленность на получение опыта и активизация в работе.

В кафе «Пельмени Project» проводится оценка трудовой деятельности молодого сотрудника. В состав комиссии проводящей оценку входят: начальник отдела кадров, управляющий заведением, менеджер и начальник подразделения в котором трудится молодой специалист. Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества).

По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого специалиста.

Результат текучести молодых сотрудников изобразим графически в виде диаграммы на рисунке 2.

---

Рис. 2. Текучесть молодых специалистов в «Пельмени Project»

Рассматривая полученные показатели, мы видим, что в 2015 году был внушительный показатель текучести молодых специалистов, это объясняется тем, что кафе «Пельмени Project» только начало свою деятельность и четкой системы адаптации специалистов не было, но уже в 2016 году наблюдается значительное уменьшение роста текучести молодых специалистов, так как в это время была создана система адаптации, которая помогала сотрудникам и способствовала удовлетворению их потребностей.

Коэффициент текучести в 2015 году отражает высокий показатель, влияющий на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию предприятия.

Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров был проведен комплексный опрос у уволившихся сотрудников, результаты полученных данных представлены в таблице 4.

Таблица 4. Причины текучести кадров кафе «Пельмени Project»

Причины текучести	Результат опроса (%)
Неудовлетворенность заработной платой	50
Неудовлетворенность условиями труда	5
Сложная обстановка в коллективе	4
Переезд в другой город	31
Недовольство руководством организации	1
Причины личного характера	10
ИТОГО	100

По результатам интервью основной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой город.

На основании полученных показателей необходимо периодически проводить анализ причин текучки кадров, вызывающих уход молодых специалистов. Аналитические показатели мотивов увольнения стали основой для разработки мероприятий по снижению уровня текучки кадров молодых специалистов, по средствам улучшения технических и иных показателей.

Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого специалиста может говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении профессионального образования.

Еще одно исследование, проведенное в кафе «Пельмени Project», было сделано по результатам комплексного опроса персонала. В комплексном опросе участвовали специалисты, стаж работы которых представлен в таблице 4.

---