Файл: Проектирование организации.pdf

Её основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения). [20, c.81]

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах). [8, c.64]

Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т.е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в её рамках, так и с окружением.

Эффективность организационной структуры управления не может быть оценена только одним показателем. Исследование организационной структуры управления необходимо рассматривать в единой системе: все факторы, характеризующие и влияющие на деятельность системы управления. Эти факторы имеют различную природу, в зависимости от которой формируются специфические методы организационного проектирования, каждый из которых должен применяться в органическом сочетании с другими. [9, c.110]

Важным условием организационного проектирования, характеризующим его эффективность, является не только линейное выявление критериев и характеристик, определяющих сущность факторов, влияющих на организационную структуру управления, но и формирование процедуры прикладного применения всех показателей исследования.

Глава 2. Изучение практического инструментария при проектировании организации

2.1. Этапы при проектировании организации

Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных систем. [21, c.67]

Предпроектная подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируемой системы, проводится комплексное обследование (или изучение) объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование. [30, c.71]

Полученные результаты позволяют получить представление относительно общего состояния предприятия, проблем его развития и последствий игнорирования этих проблем. Так, посредством проведения управленческого анализа у рабочей группы формируется мнение о работоспособности и эффективности системы управления. С позиции анализа механизмов координации специалисты понимают насколько эффективно эти механизмы выполняют свои функции и насколько они соответствуют стратегии развития предприятия. [28, c.30]

При помощи экономического анализа исследуются структурные процессы, происходящие на предприятии и в экономике в целом, анализируются эффективные способы размещения активов, в результате финансового анализа определяется уровень изношенности производственных мощностей, исследуются оборотные активы: запасы, дебиторская задолженность предприятия и др. Технологический анализ показывает насколько используемые предприятием технологии соответствуют требованиям рыночной конъюнктуры и внутренней структуры предприятия. При этом изучаются количество патентов и лицензий, необходимых для ведения своей деятельности, текущее состояние используемых технологий и др. После диагностики предприятия, необходимо исследовать сложившуюся в данном направлении теоретическую базу, что, во-первых, как минимум даст представление о возможных вариантах развития организационной структуры, и, во-вторых, позволит специалистам разграничить имеющиеся инструменты и подходы проектирования по мере их продуктивности. [1, c.94]

Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию – разрабатывается технорабочий проект. [6]

На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе разработки технического проекта широко используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений. Стадия рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы, их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение. [4, c.65]

В рамках данного этапа формируется рабочая группа специалистов и экспертов, на которых возлагается ответственная работа по организации, реализации и контролю всех мероприятий по организационному проектированию. В ходе реализации работ по организационному проектированию специалистами разрабатываются эскизные проекты альтернативных вариантов развития организационной структуры предприятия, составляются структурные декомпозиции работ по проектированию, определяются последовательность и продолжительность их выполнения, набор критериев оценки промежуточных и конечных результатов проектирования. [27, c.84]

На этапе внедрения организационного проекта осуществляются обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраиваются производственная и управленческая структуры, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда. [23]

Более детально рассмотрим первый этап.

Непосредственно проектная стадия организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;
2. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.);
3. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии;
4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. [26, c.115]

В окончательном виде, после завершения перехода от исходного описания к итоговому, должен быть получен пакет документов, содержащих всю информацию о форме создания объекта. Для достижения этой цели проводится комплекс творческих, исследовательских и конструкторских работ. В этом смысле процесс проектирования можно рассмотреть как определённую последовательность, состоящую из стадий, этапов и процедур. Этапы и стадии проектирования при этом будут зависеть от типа представления процесса проектирования и того, какие специфические нормы проектирования характерны для той или иной отрасли.

2.2. Модели и методы организационного проектирования

Различают две модели комплексного организационного проектирования.

Модель 1.Модель организационного проектирования новой фирмы, то есть разработка ее технического проекта (продукт, технология, организация производства и труда и др.) и технико-экономического обоснования (расчет бизнес-плана).

Модель 2.Модель организационного проектирования (реформирования) действующей фирмы, которая реализуется в условиях развернутой производственно- хозяйственной деятельности, определенных традиций фирмы. [7]

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. [24, c.53]

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. [23, c.98]

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь –координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Все важнейшие общекорпоративные функции управления в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывает стратегию развития организации в целом, решает проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. [22, c.54]

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ.

Органический тип организации иначе называется адаптивным или гибким. Механический тип организации предполагает нормативную модель под названием рациональной бюрократии (идеальной структуры). В соответствии с данной моделью сотрудники предприятия действуют строго по инструкциям и не имеют права отклоняться от них. [6, c.43]

В органических типах организации решения чаще всего принимаются на основе обсуждений, происходит отказ от формальных и бюрократических отношений. Здесь большую роль играет высокий уровень объединения между сотрудниками компании.

При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. При создании организационной структуры возможна разная группировка функций, которая формирует перечисленные ниже ситуации. [8, c.53]

Ситуация 1 – группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, специфика деятельности самой организации становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур(например, региональное объединение продавцов). [10, c.72]

Ситуация 2 – в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). [1, c.57]

Ситуация 3 – большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 – в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура – проектная или матричная. [15, c.74]

Далее рассмотрим методы проектирования организационной структуры

Метод аналогий. Вырабатываются типовые структуры управления, определяются границы и условия применений этих структур. Бюрократический метод проектирования.

Метод структуризации целей. Структура организации основывается на дереве целей (им придаются количественные и качественные показатели). После дерева целей осуществляют анализ нескольких вариантов организационных структур, подходящих для данных целей: насколько структура соответствует целям, насколько полно выполняются цели, насколько однородные цели у отделов. [7, c.19]