Файл: Проектирование организации.pdf

Под сорсингом (от англ. source – источник) в контексте организационной структуры понимается решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики. [24, c.63]

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. [13, c.53]

Основное достоинства аутсорсинга – снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу. [6, c.58]

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг). [3, c.42]

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

Централизация либо децентрализация функций управления.

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.) Соответственно децентрализация – это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются. [8, c.73]

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то – децентрализованы. [26]

Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры – это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур. [23, c.108]

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами описанными в таблице ниже.

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода. [28]

Методические подходы к проектированию новой системы управления

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Заключение

Проектирование организации представляет собой процесс создания новой организации, в том числе совершенствование существующих организаций, которое невозможно осуществить без предварительной подготовки проекта. Проектирование организации необходимо для создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений).

На протяжении XX века взгляды на природу и построение организаций эволюционировали, и в результате были сформулированы основные подходы к организационному проектированию: системный, целевой, ситуационный и эволюционный.

Современные компании функционируют в условиях динамичной внешней среды и вынуждены мгновенно отвечать изменениям рынка. При этом недостаточно просто приспосабливаться к изменениям, стратегически эффективные организации играют на опережение, то есть сами становятся агентами изменений и формируют новые рынки, обыгрывая более пассивных конкурентов. Это обусловливает переход к гибким, органическим типам организационной структуры, в частности, к сетевым, виртуальным организациям, структурам смешанного типа.

Научно-организационное проектирование призвано создать для любой организации дополнительный исполнительный механизм, благодаря которому она будет существовать, мобильно приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, и реализовывать свою стратегию. Организационное проектирование направлено на поиск и строительство организационных структур адекватно отвечающих потребностям рынка.

Современная организация для успешного функционирования на рынке должна осуществлять несколько видов работ при проектировании организации, или функций, в том числе: планирование; производство; финансы; предпринимательство; информация; маркетинг; инновации; социальное развитие.

Эффективность организационной структуры управления не может быть оценена только одним показателем. Исследование организационной структуры управления необходимо рассматривать в единой системе: все факторы, характеризующие и влияющие на деятельность системы управления. Эти факторы имеют различную природу, в зависимости от которой формируются специфические методы организационного проектирования, каждый из которых должен применяться в сочетании с другими.

Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных систем. Непосредственно проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию – разрабатывается технорабочий проект.

В окончательном виде, после завершения перехода от исходного описания к итоговому, должен быть получен пакет документов, содержащих всю информацию о форме создания объекта. Для достижения этой цели проводится комплекс творческих, исследовательских и конструкторских работ. В этом смысле процесс проектирования можно рассмотреть как определённую последовательность, состоящую из стадий, этапов и процедур. Этапы и стадии проектирования при этом будут зависеть от типа представления процесса проектирования и того, какие специфические нормы проектирования характерны для той или иной отрасли.

Проектирование организационной структуры может сочетать в себе несколько методов. Выбор метода основывается на нуждах организации и на возможностях реализации (наличие ресурсов для экспериментов, полнота сбора данных, возможность экспертной оценки).

После этапа разработки организационного проекта необходимо внедрить предложенные специалистами рекомендации. Этап внедрения сопровождается не только реализацией разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры, но и комплексной работой с персоналам предприятия.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в базе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счёт промежуточных (средних) уровней менеджмента͵ созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации.

Эффективные приемы оптимизации могут быть следующими: устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.; построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функ-циями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне; централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании; изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Список литературы

1. Андреас П. Мюллер Организационная коммуникация. Структуры и практики / Андреас П. Мюллер, Альфред Кизер. – М.: Гуманитарный центр, 2016. – 440 c.
2. Бланшар К. 3 ключа к созданию новой структуры управления / Кеннет Бланшар , Джон П. Карлос, Ален Рэндолф. – М.: Попурри, 2016. – 304 c.
3. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. – М.: Либроком, 2017. – 264 c.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
5. Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2012. №1. С.46–55.
6. Гибсон Д. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы – М. : Инфра-М, 2000. – 660 с.
7. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М. – 2009.
8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
9. Ефимочкина Н.Б. Организационное проектирование: значение, сущностная характеристика // Интерактивная наука. 2017. №15. С.107–112.
10. Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. / А.В. Катернюк. – М.: Феникс, 2015. – 320 c.
11. Кузнецов Ю.В.: Теория организации. – М.: Юрайт, 2012.
12. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – с.220.
13. Одинцов, А. А. Менеджмент организации. Введение в специальность / А.А. Одинцов. - М.: Академия, 2014. – 240 c.
14. Олянич Д. В. Теория организации. конспект лекций – Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. – 249 с.
15. Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование). Учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 320 c.
16. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. – 2009. – №12. – с. 24–29.
17. Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. - № 4, Ч. 2. – С. 731–733.
18. Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса / З.И. Панина, М.В. Виноградова. -– М.: Дашков и Ко, 2016. – 244 c.
19. Пестов В. Ю. Особенности проектирования организации производственных процессов изготовления наукоемкой продукции // Организатор производства. 2012. №2. С.50–54.
20. Питер, Ф. Друкер Менеджмент в некоммерческой организации. Принципы и практика: моногр. / Питер Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2014. – 304 c.
21. Радкявичюс, Д. Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления / Дарюс Радкявичюс, Томас Станюлис. – М.: Companion Group, 2016. – 240 c.
22. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2016. – 130 c.
23. Сидоров М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. – М.: Юрайт, 2016. – 146 c.
24. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КноРус, 2017. – 432 c.
25. Третьякова Е. П. Теория организации / Е.П. Третьякова. – М.: КноРус, 2017. – 224 c.
26. Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. – М.: Альфа-пресс, 2015. – 320 c.
27. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
28. Федорова Н. Н. Выбор стратегии организационных изменений // Консультант директора. – 2004. - N 3. – С. 23–31.
29. Ходкинсон Дж. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Джерард Ходкинсон , Пол Сперроу. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 392 c.
30. Шеметов П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2017. – 416 c.