Файл: Проектирование организации.pdf

Метод организационного моделирования включает проектирование математических моделей, графических, машинных и прочих схем распределения прав и ответственности. Организационное моделирование имеет матричную структуру. Существует несколько типов организационных моделей: математические модели иерархии (описывают систему иерархии с помощью уравнений и неравенств); графические модели (таблицы, матрицы, графические отображения системы распределения прав и ответственности, функций и полномочий отделов и руководителей); натурные модели (берутся за основу модели уже существующих организаций и оценивается их эффективность; также возможно проведение организационных экспериментов в контролируемых условиях); статистические модели зависимости между структурой организации и исходными факторами системы (проводится сбор и анализ данных об организациях, которые работают в подобных рынках и в тех же условиях). [12, c.69]

Экспертно-аналитический метод, при котором проводится изучение организаций специалистами. Изучаются специфика деятельности, проблемы в управлении, вырабатываются рекомендации по изменению или формированию новой организационной структуры. Подходит для уже существующих организаций, которым необходимо изменить структуру управления.

Проектирование организационной структуры может сочетать в себе несколько методов. Выбор метода основывается на нуждах организации и на возможностях реализации (наличие ресурсов для экспериментов, полнота сбора данных, возможность экспертной оценки). [4, c.42]

Также выделяются следующие методы организационного проектирования: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным, этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта. Оригинальный метод проектирования имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки проектирования. [13, c.62]

Методы типового проектирования предполагают разделение создаваемой системы на составляющие компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми изменениями используется при проектировании организационной системы.

Создание и использование на практике систем автоматизированного проектирования – новое, прогрессивное направление в организационном проектировании. В организационных системах автоматизированного проектирования процесс разработки основан на использовании ЭВМ. [5, c.38]

Проектный метод – это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д. Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования. [14, c.68]

Однако существующие труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам проектирования организационных структур, реформирования и реструктуризации деятельности предприятий, сориентированы, прежде всего, на использование в условиях стабильной рыночной среды и не могут по этой причине найти применение в условиях перманентно изменяющейся рыночной ситуации. Все это обусловливает потребность в дальнейшей разработке теоретических и методических основ организационного проектирования, которое представляет собой сложный и трудоемкий процесс, состоящий из целого ряда этапов.

Глава 3. Основные ошибки и перспективы при проектировании современной организации

3.1. Проблема неработоспособности подходов

После этапа разработки организационного проекта необходимо внедрить предложенные специалистами рекомендации. Этап внедрения сопровождается не только реализацией разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры, но и комплексной работой с персоналам предприятия: их мотивированием к принятию и исполнению внедренных изменений. Заключительным этапом организационного проектирования является оценка эффективности внедренной организационной структуры и сопоставление ее результатов со значениями, спрогнозированными ранее. [16; 25]

С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько функционирующая структура обеспечивает достижения организацией поставленных целей и задач, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам. Потребность в оптимизации организационной структуры в компаниях возникает практически на любом этапе его жизненного цикла, независимо от текущего качества его функционирования или количественных показателей его деятельности. [2, c.71]

Однако эффективное проведение организационного проектирования затрудняется отсутствием на практике каких-либо рекомендаций по использованию универсальных количественных и качественных критериев, обосновывающих, в той или иной степени уровень эффективности текущей организационной структуры предприятия или необходимость ее структурной реорганизации в современных нестабильных условиях рыночной конъюнктуры, отсутствием универсальных вариантов реагирования на вызовы и требования внешней среды. В связи с этим возникает потребность в разработке таких рекомендаций по проектированию и оптимизации организационной системы хозяйствующих субъектов, которые в последующем могут быть адаптированы руководителями под реально существующие на предприятии организационные системы, что в перспективе положительно повлияет на результативность в достижении всех поставленных предприятием целей. [11, c.37]

Для разрешения данной проблемы необходимо.

Во-первых, привлечь компетентных в данной области специалистов, не просто понимающих суть и необходимость трансформации функционирующей структуры организации в теории, но и имеющих опыт в проведении работ по организационному проектированию как на уровне крупных предприятий, так и на уровне компаний, стоящих в самом начале ведения своего бизнеса. [18, c.84]

Во-вторых, на мой взгляд, многие российские компании, замахнувшись на успешные зарубежные фирмы, пытаются активно заимствовать их сложившееся ценности и системы ведения бизнеса, что на практике, по большей части, не соответствует требованиям и вызовам российской рыночной конъюнктуры и не является успешным способом ведения бизнеса. Соответственно, целесообразней для начала комплексно исследовать условия локального российского рынка, выявить закономерности и направления ее изменений, и, ориентируясь на полученные результаты, разработать соответствующие механизмы, способствующие гибкости и адаптивности бизнеса. [20]

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в базе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. [28]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счёт промежуточных (средних) уровней менеджмента͵ созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. [21, c.64]

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. [27; 30]

Перспективные же цели, в т.ч. научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной крайне важностью.

3.2. Возможности оптимизации современных подходов

Обзор иностранной литературы и обобщение зарубежного опыта свидетельствует о наличии как негативных, так и позитивных моментов в отрасли проектирования, которые следует рассмотреть и применить, а также об отдельных направлениях для совершенствования работы наших проектировщиков.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании?

Эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

• устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
• построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
• централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
• изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса. [25]

Частая ошибка в организационной структуре – это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15–20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.[16, c.28]

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2–3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности. [18, c.63]

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной популярной электроэнергетической компании, в процессе исследования было отмечено два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение. [17]

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, наблюдалась организационная структура, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений – это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление. [22, c.93]

Построение баланса сорсинга организации.