Файл: Управление поведением в ситуациях.pdf

Для разрешения этот стиль использовать в случаях:

1. если каждый из к проблеме и не компромиссных решений, необходимо найти решение;
2. основная цель - совместного опыта стороны способны друг друга и суть своих
3. существуют длительные, и взаимозависимые с конфликтной
4. необходима интеграция зрения и личностной вовлеченности в деятельность.

6. В случае когда ранг оказывается наиболее высоким у заинтересованного противника, он старается применять для решения конфликта в свою пользу силовую политика. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, вымыслом, провокациями и проч. Если это предоставляет возможность гарантировать себе прибыльную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной обороне. Если другой стороне таким путем получается навязать принятие нерентабельного для нее решения, речь идет о рефлексивном регулированье конфликтом.

Поскольку обычно сторона с не смиряется, в любой может вспыхнуть с силой и чем впоследствии Таким образом, при одного оппонента в выигрыша для а следовательно для в целом, быть не

Но чаще не "", и если их то разрастаются и разрушить организацию. руководителям приходится ситуацию в свои разрабатывать и варианты управления ими.

Для этого использовать стратегии и разрешения (последняя в от ситуации двумя способами - и убеждением).

7."Стратегия конфликта собой совокупность в основном и разъяснительного "

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, внедрении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия конфликта на то, заставить или конфликтующие стороны враждебные действия и, переговоры между найти приемлемое которое не исключает чье-то но и направление мобилизации энергии."

Исполняя политику преодоления, руководитель овладевает обстановкой, демонстрирует невозможность достичь путем конфликта нужных целей, устанавливает обстоятельства его происхожденья, пределы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пробует найти выход из образовавшегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не хотят следовать рациональным аргументам, руководитель использует управленческие меры. Для борьбы с интригами используются более своеобразные приемы. В частности, лицам, занимающимся интригами, грозят общественным разоблачением, но в то же время способствуют решению проблем, толкающих их к аналогичного рода поступкам.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим. Необходимо эффективно применять каждый из них и, принимая во внимание определенные обстоятельства, обдуманно совершать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут возрастать и разваливать организацию. Следственно руководителям необходимо брать ситуацию в свои руки и вырабатывать и выполнять варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения

Одна из труднейших в практическом отношении проблем, которая встает перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь существенны как разносторонние знания, так и навык, умение, искусство находить нестандартные решения.

Важно сконцентрировать внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации привлекается в силу складывающихся событий, ошибок менеджеров или сбоев в работе. Подобного рода конфликты должны разрешиться с наименьшими потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс направленного влияния на персонал организации с целью ликвидации оснований, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со выработавшимися нормами отношений."

Разрешение конфликта на двух

• частичное, когда только конфликтное но не глубинные психологические внутренние побуждения к
• полное, когда разрешается и на реального поведения, и на (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них остается стремление добиться первоначальных целей, то конфликт разрешен неполностью. В большинстве случаев, вводя административные запреты и наказания, руководитель достигает лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного конфликтов руководителю всего следует оценить конфликтную а это

• различать повод и его
• определить предмет (производство либо взаимоотношения конфликтующих
• уяснить мотивы людей в Для этого знать жизненный путь их взгляды и основные интересы,
• определить направленность действий участников имея в что в используемых сторонами, мотивы участия в

При управлении конфликтом основное внимание необходимо сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его участников, не делая упора на их индивидуальных особенностях; важно показать справедливость, сдержанность, не делать преждевременных скоропалительных заключений.

Существует не один управления конфликтной Все способы поделить на две структурные и К структурным

• объяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они осознали, что от них ждут в той или другой обстановке; объясняет, каких итогов ждут от любого работника и каждого подразделения; кто дает и кто принимает всевозможную информацию, у кого какие возможности и обязательства;

• координационные и интеграционные механизмы. Это значит формирование иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для регулирования конфликтной ситуации, так как подчиненный видит, чье решение он должен выполнять. Из средств интеграции применяются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимосвязанных подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Лучшее воплощение этих целей требует общих усилий двух или более сотрудников, участков или групп. При установке групповых целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, отмечается сильная согласованность в работе всего персонала.

• структура системы Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие остальным группам организации. Вознаграждения могут быть в утвержденье премий, благодарности, признания или росте по службе. Имеет большое значение также, чтобы система вознаграждений не побуждала неконструктивное действие отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные приемы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним причисляются беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.
• Сообразуясь с учитывая индивидуально пси особенности участников менеджер применяет способы, стили конфликтов, но сотрудничества должна быть так как она чаще делает конфликт

Вот некоторые пре по использованию стиля конфликта:

• Определите проблему в целей, а не
• После того как определена, определите приемлемые для всех
• Сосредоточьте внимание на а не на качествах другой
• Создайте атмосферу увеличив взаимное и обмен
• Во время создайте положительное друг к проявляя симпатию и мнение другой

2.4 Поведение и руководителя в ситуациях

Есть ряд действенных приемов управления конфликтными ситуациями. Их возможно разделить на две группы: структурные и межличностные. Не следует считать основанием конфликтов простое отличение характеров, хотя, конечно, и оно может быть основанием конфликта в каком-то определенном случае.

"Управление конфликтом представляет собой намеренную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех стадиях его зарождения, формирования и прекращения конфликта. Важно не допустить развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными методами. Управление конфликтами содержит их предотвращение и конструктивное прекращение."

Руководитель должен с анализа причин, а использовать соответствующую Для того избежать конфликтов с и между необходимо:

• в общении с использовать спокойный тон и в сочетании с не допускать в обращении с потому что нельзя добиться эффекта, наоборот, чаще всего отрицательный результат, так как вместо работы на обиде и
• ругать сотрудника за работу только с на глаз, так как разговор спасает его от а взамен может рассчитывать на и заверения, что больше не в противном сотрудник вместо чтобы исправлять будет тратить на переживания по пережитого позора;
• хвалить сотрудника за работу при всем так как всегда приятно, его усилия руководитель, и тем делает это при всех в противном он станет что его никому не и в не будет работать качественно;
• не допускать в отношениях с соблюдение субординации иначе станет ничего потребовать от подчиненных;
• быть объективным по ко всем а это что руководитель повышать или в должности, и увольнять по справедливости, ко всем одинаково (критерием для может быть стабильно успешная того или сотрудника, а для — стабильно иметь любимчиков и сотрудников недопустимо, так как работающий сотрудник с "" характером чем плохо подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры обязаны тратить свое рабочее время на урегулирование конфликтов. Потому как менеджеры неминуемо трудятся в условиях межгрупповых конфликтов, они должны их решать. Неумение делать это может вызвать катастрофические последствия. Конфликты могут породить у работников ощущение отчуждения, уменьшать эффективность работы и даже приводить к уходам.

Руководитель обязан помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает положить конец конфликтному поведению под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры обязаны понимать, что, так как основания конфликтов разнообразны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от ситуаций. Выбор отпимального способа разрешения конфликта зависит от многочисленных обстоятельств, в том числе обстоятельства его происхождения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед мероприятиями; меры по созданию доверия; действия по пониманию причин конфликта; выслушивание всех причастных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; тактичное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть строгих указаний. Все зависит от характера того или иного конфликта, обстоятельств его протекания. Решений в конфликтах, как и итогов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть верными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, ключевое, чтобы оно в максимальной степени удовлетворяло конкурирующие стороны. При этом необходимо помнить, что встревание в конфликт даже с самыми добрыми, целями безусловно требует высочайшего уровня профессионализма, в противном случае можно лишь усложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение