Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретико-методологические основы мотивации персонала).pdf

Рассмотрим каждый вид методов управления мотивацией персонала.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности [34, c. 191].

В систему административных методов входят:

1. организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;
2. методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.
3. распорядительные методы (приказы, распоряжения руководства) используются в процессе оперативного руководства.
4. методы стимулирования (установление и реализация форм ответственности и вознаграждения), под которыми понимаются методы дисциплинарного воздействия и методы поощрения. Необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов, кроме того, в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным.

Последняя группа методов представляется наиболее интересной, по причине более широких возможностей менеджмента по их использованию. В этой связи отдельными авторами предлагается ряд основных рекомендаций по их применению [22, c. 80-84; 23, c. 44-47].

1. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда — минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.
2. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100%, но не выполняет своей основной роли — материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

---

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора, полагающей, напомним, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». В то же время, такие методы, как «организационное воздействие» необходимы – организационные схемы, нормирование труда и другие организационные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научнообоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушаются положения нормативных правовых актов в сфере труда, мотивация труда снижается [27, c. 438].

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления [34, c. 212]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяются методы, используемые государственными органами управления в финансово-кредитной и налоговой сферах, а также методы, используемые самой организацией.

Социально-психологические методы. Эта группа методов связана с социальными отношениями, с морально-психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации [2, c. 286-288]. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

• формирование коллективов, с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы [8, c. 289];
• личный пример руководителя: во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем, во-вторых, зачастую именно на личном примере менеджера или руководителя основывается его власть, необходимая для осуществления управления персоналом [14, c. 286];
• участие работников в управлении (партисипативное управление);
• удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - возможности для социального общения сотрудников [22, c. 80]. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах, как правило, достаточно высокий.
• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности, придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором [23, c. 37].
• социальная профилактика и социальная защита работников (бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования). Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников [34, c. 269].

---

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль – более эффективны экономические методы мотивации [11, c. 66; 29, c. 18]. Однако, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики наиболее целесообразно применение комплексно-целевого подход.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников [17, c. 80]. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет [35, c. 93]. Очевидно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера, адекватности выбранных методов во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Таким образом, формирование мотивационного механизма персонала на предприятии должно опираться на комплексное понимание ключевых закономерностей мотивации, разработанных в рамках психологической теории и теории управления персоналом, с учетом имеющихся сведений об их эффективности в практическом применении.

В целом, с некоторыми упрощениями, а также для достижения задач настоящей работы, систему методов мотивации персонала можно свести к двум основным формам (видам): материальной и нематериальной мотивации.

Материальная мотивация реализуется через системы оплаты труда, дифференцированного учета видов и результативности труда, реализации полученных за труд денежных средств. Сюда же следует отнести оплату транспортных расходов, субсидий на питание, расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.д.

---

Нематериальная мотивация включает в себя комплекс социально-психологической и организационной (административной) мотивации персонала. Она основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда, мотивах, связанных с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностью самосовершенствования и самовыражения. В данную форму также входит система поощрений и дисциплинарных взысканий (за исключением имеющих денежное выражение), призванных побуждать работника добросовестно относится к своим обязанностям и повышать производительность труда.

2. Особенности разработки и внедрения политики мотивации работников малых предприятий

2.1. Основные принципы использования методов материальной мотивации персонала малых предприятий

На малом предприятии материальная мотивация является важнейшим видом стимулирования труда, одним из важнейших инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Оплата труда в широком смысле – это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы [32, с. 233].

Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная оплата. Повременная оплата труда означает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной ставки (оклада). Основными ее видами являются простая и повременно-премиальная оплата труда. При простой оплате выплачивается заработная плата за фактически отработанное время, не предусматривается выплата премии. При повременно-премиальной оплате выплачиваются заработная плата за фактически отработанное время и премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе – качество труда, сдачу в срок готовой продукции, безаварийную работу и т.д. [19, с. 256-257].

Сдельная оплата труда предполагает выплату заработной платы исходя из количества изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление. Видами сдельной оплаты труда являются [33, с. 157-158]:

---

• прямая сдельная, при которой работник получает заработную плату по заранее установленным расценкам за каждую единицу изготовленной продукции или выполненной работы;
• сдельно-премиальная оплата, которая означает, что работник получает заработную плату по заранее установленным расценкам за выполненный объем работ и премию за определенные показатели в работе (сроки ее выполнения, качество работы и др.);
• сдельно-прогрессивная, когда в пределах установленной исходной базы оплата труда работника производится на основе установленных расценок, а сверх установленной исходной базы труда оплачивается по повышенным сдельным расценкам;
• косвенная сдельная, предусматривающая, что вспомогательный персонал получает заработную плату в зависимости от результатов труда обслуживаемых им основных работников;
• аккордная сдельная, при такой оплате устанавливается размер заработной платы не на каждую трудовую операцию отдельно, а за весь комплекс работ и услуг, изделие в целом.

В современных условиях руководителями малых предприятий все чаще разрабатываются и внедряются системы индивидуального стимулирования [12, с. 161-162].

Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к достигнутым сотрудником результатам труда, т.е., как только достигаются определенные, заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее оговоренное вознаграждение. Такие системы основаны на вполне понятных «прозрачных» расчетных формулах.

Во-первых, это комиссионные выплаты. Они, в частности, призваны стимулировать продажи и поэтому обычно применяются для сотрудников сбытовых подразделений предприятий.

Существуют разные виды комиссионных выплат, каждый из которых определяется конкретной целью, которую в данный момент преследует компания, а именно [35, с. 93-94]:

• максимально возможное увеличение объема продаж. При этом сотрудник получает комиссионные, рассчитанные как заранее оговоренный процент от денежной суммы реализованного им товара;
• не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и ускорение получения денег за проданный товар. При этом сотрудник также получает процент от объема реализации товара, но только лишь при поступлении денег на расчетный счет предприятия, что, конечно же, стимулирует его к заключению контрактов с максимально выгодными для компании условиями платежа (например с предоплатой);
• выполнение плана продаж. При этом сотрудник получает дополнительное вознаграждение, скажем, в процентах от должностного оклада лишь при достижении или при превышении заранее заданного планового показателя;
• максимально возможное увеличение количества единиц проданной продукции. При этом сотрудник получает фиксированное денежное вознаграждении за каждую проведенную сделку, каждый факт продажи товара, стремясь увеличить, как говорится в финансовом мире, количества транзакций, сделок;
• максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения числа единиц продукции. При этом сотрудник получает определенный процент от разницы между продажной ценой товара и затратами (иногда при превышении заранее заданного планового показателя), что, естественно, стимулирует его к продажам продукции по максимально возможным ценам и т.д.

---