Файл: Организационное изменение: основные источники и механизмы (Сопротивление изменениям в организации)).pdf

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Рассмотрим несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.

2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.

3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.

4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.

5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.

2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче «клиентской» информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.

---

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения. Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

ГЛАВА 2. ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ IКEА

2.1 Новая стратегия устойчивого развития и продажа торговой марки

Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея ИКЕА: «Предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить».

Название ИКЕА образовано из инициалов его основателя Ингвара Кампрата (И, К), а также первых букв названий Ельмтарюд (Е) и Агуннарюд (А), фермы и деревни, где он вырос. Логотип ИКЕА за время существования компании претерпел существенные изменения, но вариант, принятый в 1967 году, по сей день остается символом бизнеса ИКЕА.

В начале 1980-х годов, когда магазины ИКЕА работали в 20 странах и компания продолжала развиваться, основатель ИКЕА Ингвар Кампрад понял, что ему необходимо защитить уникальную Концепцию ИКЕА. Он хотел сохранить независимость компании и неизменность структуры ее собственности, поэтому не рассматривал участия в биржевых торгах. Кроме того, он считал, что все организации, работающие под торговой маркой ИКЕА, для своего дальнейшего развития должны накапливать средства.

Так была создана система франшиз. На сегодняшний день все магазины ИКЕА (кроме магазина ИКЕА Дельфт в Голландии, владельцем которого является Подразделение Inter IKEA Systems B.V.) работают по договору франшизы. Подразделение Inter IKEA Systems B.V. является владельцем Концепции ИКЕА и предоставляет франшизы магазинам в разных странах мира.

1 января 2016 года IКEА осуществила внутреннюю перепродажу своего бренда за 11,2 млрд $, причём продавцом выступила зарегистрированная в Лихтенштейне компания Interogo, подконтрольная Ингвару Кампраду, а покупателем — дочерняя компания самой IКEА, голландская IКEА Systems. [15] Целью сделки была названа «консолидация и упрощение структуры бизнес-группы» [16], в прессе высказывались мнения, что значение сделки в том, что теперь торговая марка IКEА имеет вполне определенную стоимость. По версии Forbes, продажа бренда лихтенштейнской фирмой голландской компании по рыночной цене в данный момент была выгодна IКEА: оптовая торговля управляется из Швейцарии, а касса и управляющая компания расположены в Бельгии, в обеих странах налогообложение очень выгодное. [17]

---

Современная структура этой компании придумана в 1982 году. Главная цель, как пояснил Ингвар Кампрад: «обезопасить мебельную компанию от раздробления или перепродажи последующими поколениями владельцев. Ещё одной — правда, второстепенной — целью была оптимизация налоговых выплат. Если бы мне пришлось выразить свое мнение как можно более объективно, я бы сказал, что IКEА действительно эффективна с точки зрения налогов»

Вторым является запуск новой стратегии устойчивого развития «Да – людям и планете!»

Значительные инвестиции направлены на реализацию проектов по применению возобновляемых источников энергии: уже сейчас из них поступает примерно треть используемой IКEА электроэнергии. За прошедший финансовый год Группа компаний IКEА добилась значительных результатов по повышению доли сертифицированной древесины и внедрению экологичных способов выращивания хлопка. Заботясь о будущем нашей планеты, IКEА продолжает и ежегодный сбор средств для улучшения условий жизни нуждающихся детей. В 2016 году Благотворительный фонд IКEА передал 82 миллиона евро на образование детей из развивающихся стран. [18]

Для поддержания намеченного курса в 2016 финансовом году IКEА запустила новую стратегию устойчивого развития «Да – людям и планете!». Программа нацелена на сведение к минимуму негативного влияния на экологию и население планеты, вызванного деятельностью IКEА. Она описывает основные направления и ставит цели, которые необходимо достичь к 2020 году. Эти меры не только положительно влияют на жизнь людей и окружающую среду, но и способствуют росту бизнеса. [18]

People & Planet Positive IКEА Group Sustainability Strategy for 2020 (Дословно – «Люди и планета» Положение Группы компаний IКEА о стабильной стратегии на 2020 год) – такая вывеска сопутствовала презентации, которую 23 октября провел в Лондоне директор по развитию IКEА Стив Ховард. Ключевая идея глобального проекта – приобщить миллионы людей к зеленому образу жизни, облегчив доступ к технологиям устойчивого развития. Green Evolution предлагает взглянуть на основные параметры стратегии. [19]

• Энергия. IКEА намерена повысить собственную энергоэффективность на 50% (в сравнении с показателями 2008 года). Все предлагаемые потребителю варочные панели станут энергоэффективными к 2016 году. Осветительные приборы – полный ассортимент, но только светодиодные, в том числе «умные» лампы с режимами экономии. К 2017 году IКEА будет предлагать самые энергоэффективные решения для дома и кухни.
• Отходы. Мусор должен становиться ресурсом. IКEА планирует предлагать простые и удобные решения для сбора и сортировки отходов в домашних условиях.
• Вода. Потребителю предложат технические решения по сбережению воды и ее рециркуляции, будет поощряться стремление людей использовать меньше бытовой химии.
• Лесопромышленный комплекс. К 2017 году IКEА рассчитывает в 4 раза повысить объем использования древесины, полученной от вторичной обработки и рециклинга и от проверенных, сертифицированных лесозаготовителей. Таким образом, доля такой древесины достигнет 50% от общего потребления, или 10 млн м³. Кроме того, значительное внимание будет уделено вертикальной интеграции в рамках группы – значительная часть древесины будет заготовляться на собственных делянках.
• Хлопок. До трети от всего объема потребления станет продуктом переработки вторсырья к 2015 году. Кроме того, объем потребления воды и пестицидов фермерами-поставщиками будет снижен вдвое.

---

В стратегии собственного развития IКEА будет опираться на усиление ресурсо- и энергонезависимости, и в своей операционной деятельности, и в отношении своих поставщиков. Естественно, основное направление — солнечная энергетика и ветряки. Задача: к 2020 году общее производство собственной возобновляемой электроэнергии должно превысить потребление. На эти цели за период с 2016 по 2015 год компания направит €1,5 млрд.

По окончании презентации Стив Ховард ответил на вопросы Green Evolution (см. Приложение 2). Директор по развитию отметил, что обозначенные в стратегии направления распространяются на все страны, где работает IКEА, и Россия- не исключение. Новая стратегия, помимо прочего, является серьезным шансом для местных производителей. Ховард частично опроверг миф об азиатской экспансии. [19]

2.2 Достижения группы компаний IКEА за 2016 год

IКEА растет вместе с рынком и стремится сделать свой бизнес полностью «зеленым»

Продажи Группы компаний IКEА за 2016 финансовый год выросли на 9,5% и составили 27 миллиардов евро. В сопоставимых магазинах этот показатель увеличился на 4,6%. Благодаря увеличению объемов продаж и оптимизации затрат чистая прибыль группы компаний возросла на 8% и составила 3,2 миллиарда евро. При этом IКEА продолжает снижать розничные цены, улучшать качество предлагаемых товаров и сводит к минимуму неблагоприятное влияние на окружающую среду, возникающее в результате деятельности компании. За последние десять лет эти принципы прочно вошли в практику компании. [20]

Для IКEА в России 2016 финансовый год оказался особенно удачным: объемы продаж выросли на 29%, общее число посетителей магазинов IКEА составило 61,5 миллион человек. Благодаря этому российское подразделение розничной сети IКEА вошло в пятерку стран с самыми высокими продажами в мире. Торговые центры МЕГА, также принадлежащие Группе компаний IКEА, посетило 254 миллиона человек. Объем продаж арендаторов вырос на 19%. [20]

Между тем, в 2016 финансовом году рост продаж можно отметить практически во всех странах, где работают магазины IКEА. Магазины в России, Китае и Польше имеют наилучшие показатели; за ними следуют США и Германия. [20]

Всего за этот период было открыто 11 новых магазинов и принято на работу 8 000 сотрудников, разработано 2 000 новых товаров. На сегодняшний день Группа компаний IКEА насчитывает 139 000 сотрудников, при этом 47% руководящих должностей занимают женщины. [20]

---

Заключение

В ходе курсовой работы мы рассмотрели такие блоки вопросов как:

• Суть стратегических изменений и их значение в современном стратегическом управлении.
• Виды стратегических изменений, а также области их применения.
• Подходы к проведению стратегических изменений.
• «Все о компании IКEА».
• Эффективность стратегических изменений на примере компании IКEА.

IКEА – компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования IКEА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки IКEА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения на которые компании все же приходится идти делаются всегда только во благо самой IКEА и потребителей.

Изменения, предпринятые компанией IКEА, заслуживают отдельного внимания. Это объясняется тем, что одни обезопасили компанию от раздробления или перепродажи последующими поколениями владельцев и в тоже время они оптимизировали налоговые выплаты. Другие же нацелены на сведение к минимуму негативного влияния на экологию и население Земли, вызванного деятельностью IKЕА.

Также я выяснил, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует универсального (и единого для всех компаний соответственно) варианта проведения данных изменений на предприятии. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой компании, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

«Для создания условий, необходимых для осуществления выбранной стратегии, необходимо проведение изменений в организации» - Этот выражение также не универсально, так как изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Также бывают ситуации, когда проведение изменений фактически не требуется; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований

В заключение, выделим 4 основных пошаговых этапа, необходимых для успешной реализации изменений:

---