Файл: Финансы акционерных обществ (Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности кредитной организации).pdf

Несмотря на риски, связанные с общей реструктуризацией работы Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным способом его развития. Только в этом сценарии можно создать надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии его потенциал может быть полностью использован как одна из немногих российских нефтегазовых компаний, которые могут сыграть значительную роль на международном уровне. Стратегия развития Сбербанка, представленная до 2014 года, отражает выбор этого сценария в качестве цели.

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной реструктуризации бизнес-модели, создания качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых механизмов лидерства и мотивации [23].

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка сосредоточено на четырех основных областях трансформации, которые вызывают значительные изменения во всех сферах бизнеса:

1. Принципиально важным направлением развития Банка будет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в сервисную компанию. Это означает, что банк будет стремиться удовлетворить максимальную потребность в финансовых услугах для каждого из своих клиентов, тем самым максимизируя их отдачу от каждого набора отношений с клиентами. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентами, а также возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечивают поддержание и развитие этих взаимоотношений, обеспечивают важную основу для конкурентного преимущества Банка [24].

С практической точки зрения, чтобы внимание клиентов не оставалось лозунгом, банк сильно изменит многие элементы своей работы: от логики предложения продуктов до создания собственной вертикали продаж и обслуживания в розничной торговле. Новая модель клиента в банке и изменившиеся процессы и процессы в бэк и мидл офисе. [15, c.65]

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» требует комплексной перестройки процессов и систем и их перевода на новую «производственную базу». Такая «индустриализация» систем и процессов банка повысит уровень управления и масштабируемости, сократит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях включает в себя консолидацию или централизацию функций в качестве инструмента для улучшения управляемости и снижения затрат, а также перестройку многих основных процессов, формализацию рабочих методов (например, оценку рисков) и создание современных электронных. Системы документооборота банка. Это также требует значительного развития информационных систем [25].

В результате используемые системы не только смогут «управлять» размером банковских операций, но и позволят банку сделать сферу своей деятельности основным источником конкурентного преимущества. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами по консолидации функций бэк-офиса и среднего офиса и созданию новых систем управления кредитным риском. Однако эти изменения также окажут значительное влияние на бизнес-единицы Банка, особенно в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки работы клиентов в корпоративном и розничном бизнесе [16].

3. «Индустриализация» повысит эффективность, управляемость и качество за счет фундаментального и «одновременного» изменения логики работы систем и процессов «сверху донизу». Руководство Банка считает, что этого недостаточно для достижения стратегических целей и миссии банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Задача банка - повысить эффективность и качество работы каждого сотрудника в каждом филиале, чтобы привлечь как обычных сотрудников, так и менеджеров банка к ежедневному процессу улучшения своей работы, чтобы сотрудники активно участвовали в процессе развития банка. Банк участвует. и не просто пассивный. В главных ролях. Для достижения этого третьим направлением изменений будет формализация производственной системы Сбербанка (PSS) в качестве новой идеологии лидерства банка. Этот подход был разработан на основе технологий Lean2 и включает в себя комплексные меры по оптимизации и рационализации деятельности во всех направлениях снизу-вверх для создания систематической способности банка обновлять и совершенствовать себя, а также менталитета и изменить ценности сотрудников. Первым направлением работы банка, на которое повлияет этот процесс, является организация работы розничных филиалов и отделов внутренней структуры (APS). Однако на некоторых этапах MLA будет продолжать расширяться [17].

Кроме того, ключевые изменения в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года более подробно представлены в трех ключевых областях: ориентация на клиента, «индустриализация» систем и процессов и изменения в идеологии управления на основе MSS. [17, c.67]

Предложения по повышению эффективности Сбербанка России:

Непременным условием решения задач развития бизнеса Банка является внедрение комплексной технологической модернизации, которая повышает масштабируемость процессов и систем, обеспечивает рост производительности и оптимизирует затраты. Основными задачами Банка будут построение консолидированной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на новый уровень автоматизации [12].

Работа по совершенствованию операционной модели направлена на повышение производительности труда и прибыльности банка, улучшение качества обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является создание таких систем и процессов, которые не только отдают должное сфере деятельности Банка, но и становятся основным источником развития их новых уникальных конкурентных преимуществ [19].

Операционная модель бэк-офиса и среднего офиса изменена на три основных направления:

- формирование новой организационной структуры подразделений, ответственных за оперативные функции;

- консолидация операционной деятельности в рамках Центров поддержки клиентов (CSCO);

- существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса [15].

Принципами развития бизнес-модели банка станут:

- создание единой операционной модели, стандартизация и стандартизация всех процессов, продуктов и операций в банке;

- постоянная оптимизация процессов и процессов;

- создание системы оперативного управления банком;

- Построение производственного процесса для обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

- отделение оперативной функции от процессов продаж и обслуживания (фронт-офис);

- Автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Создание единой операционной модели увеличит емкость, доход и качество обслуживания, чтобы максимизировать влияние масштаба. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса и высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Управляемость и качество работы повышаются за счет углубления специализации, решения однородных проблем и создания прозрачной системы мотивации [11].

Успешная реализация бизнес-целей банка невозможна без комплексной модернизации системы управления рисками. Наиболее важные изменения запланированы в области управления кредитным риском для компаний и частных лиц. В то же время разработка систем управления процентами и ликвидностью, операционными и рыночными рисками является важной задачей [18, c.32].

Совершенствование систем управления рисками направлено на значительное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения предсказуемости, потребностей в безопасности и других мер безопасности (особенно в розничной торговле) и большей дифференциации. процентные ставки снижены. и условия в зависимости от уровня риска клиента (в основном в корпоративном бизнесе) [23].

В то же время наиболее важной задачей стратегии управления рисками Банка является создание условий для более агрессивной деловой политики за счет повышения прозрачности принятия решений по кредитному риску и усиления роли и авторитета функции управления рисками в качестве партнера и «конструктивного противовеса» подразделениям Банка. Банк также сталкивается с проблемой предотвращения внутреннего и внешнего мошенничества и коррупции при заимствовании [21, c.54].

Изменения в системе управления рисками для изменения процентных ставок и риска ликвидности произойдут вместе с общей эволюцией системы управления активами и пассивами Банка. Основными направлениями развития в этой области являются координация системы пассивов и системы управления активами, консолидированная на общем уровне банков, на основе экономически обоснованных трансфертных цен, учета и распределения экономического капитала, а также активного моделирования и контроля соответствующих категорий риска.

Основным принципом построения новой организационной модели является поддержание сильных территориальных банков и их полной ответственности за финансовые результаты и организацию работы в соответствующих регионах.

Банк также должен модернизировать и расширить обучение своих сотрудников. Развитие института мультипликатора и существующей системы массового удаления, которая будет технически модернизирована, будет всеобъемлющим и всесторонним. Программы обучения дополняются курсами, которые позволяют развивать технические и поведенческие навыки (например, продажи и обслуживание). Он также готовит специальные программы, которые поддерживают конкретные области трансформации (например, MSS) [25, с. 91].

Система мотивации является основным рычагом для решения банковских проблем. Поправки направлены на повышение прозрачности и объективности системы оплаты труда, повышение зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного работника и углубление дифференциации в зависимости от категорий работников и их личных показателей, что способствует развитию принципов Основные стимулы должны быть усилены. стандартизирован в банке.

Это повысит непосредственную личную заинтересованность работников в повышении производительности труда и результатов их работы, а также в стимулировании работников к улучшению и развитию.

Поддерживая сбалансированную кредитную структуру, Сбербанк может эффективно обслуживать возросший спрос клиентов на долгосрочные кредиты и избежать ненужных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности [21, с. 115].

Для обеспечения необходимого запаса ликвидности отношение задолженности к активам не должно превышать 70% на начало 2020 года. Что касается кредитного лимита, Банк увеличит долю инвестиций в государственные облигации и обязательства других ведущих российских и российских компаний. Иностранные эмитенты использовали в качестве инструмента поддержания ликвидности и диверсификации активного бизнеса.

Кредитный бизнес остается одним из основных источников процентного дохода для банка. Увеличение на 5 процентных пунктов доли кредитов населению под высокие проценты компенсирует снижение рентабельности производственных мощностей в связи с уменьшением доли кредитов в структуре активной предпринимательской деятельности Банка [18].

Оптимизируя бизнес-процессы, численность персонала и структуру затрат, доля не взаимозависимых расходов в общих расходах Банка падает ниже 50%, даже с учетом потенциального увеличения налоговых вычетов [20].

Реализация запланированной программы требует дополнительных административных и капитальных затрат, которые отражены в финансовой модели Банка. Оценка общей суммы дополнительных расходов и затрат на содержание основного бизнеса показала, что стоимость реализации инициатив не будет превышать 10% от общего административного бремени и не окажет существенного влияния на положительную динамику финансовых показателей Банка [20, c.78].

Внедряя в банке инициативы во всех сферах деятельности, производительность труда сотрудников значительно повышается, что оптимизирует штатное расписание и приводит к изменениям в структуре операционных расходов. В частности, Банк ожидает, что доля затрат на оплату труда в операционных расходах снизится на 5-7 процентных пунктов к 2020 году [9].

Рентабельность собственного капитала Банка будет составлять не менее 20%, что означает увеличение прибыли в 2,5–3 раза до 2020 года. Рост розничных рынков выше среднего и внедрение новых конкурентных преимуществ в сфере государственных услуг создают условия для дальнейшего роста доли частных клиентов в активном и пассивном банковском обслуживании и сближения этого показателя с долей корпоративного бизнеса.

Непрерывная эффективность банка, оптимизация структуры и постоянный рост абсолютной стоимости финансового результата, эффективное управление административными и деловыми расходами, а также высокая лояльность клиентов оказывают положительное влияние на рыночную капитализацию и привлекательность Банка. занять свою законную позицию среди ведущих финансовых институтов мира [11].