Файл: Проектирование организации (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В АО «ТКА»).pdf

Для решения данной проблемы предлагается обустроить место и вид хранения согласно одному из принципов бережливого производства (leanmanufacturing). Известно, что бережливое производство представляет собой концепцию, направленную на сокращение и устранение 7 видов издержек. Наша проблема прямым образом связана с потерей, возникшей вследствие ненужных перемещений.

Значит, наша задача – упорядочить контрольные образцы так, чтобы это происходило удобно, не затрачивая при этом много времени и сил на поиск нужного. Наиболее выгодным решением нашей проблемы станет применение инструмента бережливого производства «Организация рабочего места 5S».

Согласно его принципам, нужно выполнить ряд условий, чтобы достичь рационального размещения материалов и использования рабочего пространства:

1. Маркировать объекты так же, как места для их хранения - любой объект, который находится в месте хранения, должен иметь свою идентификационную этикетку, указывающую информацию о месте его хранения.
2. Промаркировать полки, стеллажи и другое складское оборудование этикетками, которые можно прочитать с первого раза.
3. Обязательно промаркировать сами емкости для хранения, чтобы обеспечить правильное размещение деталей при последующих поступлениях.

Следуя данным советам, была проделана работа по «реабилитации» места для складирования контрольных образцов. Действия, проведенные с целью устранения проблемы, провелись в следующем порядке:

1. Первоначально было принято решение о размещении жгутов. Очевидно, что разумнее всего, местом для хранения нужно было выбрать стеллаж, расположенный в зоне входного контроля в шаговой доступности от места работы контролеров.
2. Как мы помним, от устранения первой проблемы, связанной с хранением несоответствующей продукции, у нас остались 4 черных тары (ящичных поддона). Поэтому было решено применить к использованию именно их, а также добавить 3 дополнительных ящика, т.к. жгутов у нас было 47 штук (в среднем по 7 на каждую тару).
3. Далее была произведена идентификация жгутов в соответствии со списком, извлеченным из программы 1С.
4. Рассортировка образцов привела к обнаружению единиц, срок годности которых подошел к концу, что значило их отправку на списание.
5. По окончании сортировки было произведено распределение по тарам согласно размеру жгута.
6. В каждую тару был вложен список номеров, идентифицирующих каждую единицу.
7. Для производства перегородок была составлена служебная записка на имя главного инженера.
8. Для еще большего удобства было решено соорудить перегородки в ящичных поддонах, чтобы каждый образец был защищен от внешнего воздействия и от воздействия других образцов.
9. В течение дня перегородки были изготовлены, и можно было приступать к новому размещению образцов по тарам.
10. Каждый жгут был помещен в ячейку. В среднем, одна тара вместила в себя 7 штук образцов.
11. На каждую лицевую сторону ящика был напечатан список номеров на листе формата А4 для быстрого поиска нужного образца.

Вопреки стараниям высшего руководства рабочий персонал все еще практически никак не вовлечен в процесс по совершенствованию системы менеджмента качества предприятия. В компании наблюдается ситуация, когда работники не осознают всю свою значимость в необходимости поддержания и постоянного совершенствования СМК. Причиной тому служит слабая мотивация персонала, который не осознает важность успешного функционирования СМК на предприятии.

Каждому ответственному лицу высшего руководства известно, что мотивация персонала - это одна из самых эффективных систем методов по повышению производительности труда на предприятии. К тому же, ее внедрение не принесет больших неудобств и сложностей, а результат не заставит себя долго ждать. В таком случае, разработка мотивационной программы для сотрудников будет одним из важнейших ключей для совершенствования системы менеджмента качества АО «ТКА».

В процессе предварительной подготовки нужно предупредить работников о внедрении новых мероприятий. От лица высшего руководства они должны получить подробную информацию о целях проведения данного мероприятия. А самое главное сотрудники предприятия должны понять, что вместе они встанут на путь достижения их общей цели - совершенствование системы менеджмента качества, а не только по нужде повышения качества выполняемых работ.

В результате внедрения программы мотивации предлагается поставить перед руководством компании несколько целей:

• основная цель - совершенствование системы менеджмента качества;
• повышение эффективности выполняемых работ;
• сокращение потерь, времени и материалов;
• оптимизация и улучшение процессов производства.

В связи с тем, что возрастная категория действующего персонала разнится от 22 до 55 лет, вариант с оповещением о введении новых мероприятий с помощью рассылки общего письма на личную почту сотрудников не является осуществимым на 100% по причине ее отсутствия у некоторых. Поэтому самым удобным путем станет назначение высшим руководством общего собрания сотрудников в конференц-зале. Для исключения простаивания оборудования предлагается сделать это в обеденный перерыв каждого участка, согласно расписанию.

На протяжении второго этапа необходимо изучить уже известные программы мотивации из опыта предыдущих поколений и системы мотивации, которые успешно функционируют в современных развивающихся компаниях нашей страны. В результате исследования нужно отобрать из них пригодные методы и принципы мотивационных программ, подходящие для нашего предприятия.

Сбор этой информации необходимо поручить отделу маркетинга компании. Его аналитики должны проанализировать полученные данные, систематизировать их и сделать выводы. Результаты о выбранных методах и идеях нужно предоставить в подробном отчете высшему руководству компании на общем собрании.

Основная работа приходится на третий самый длительный период - этап разработки и внедрения мероприятия. Предлагается разработать программу, которая объединит в себе методы и способы для достижения поставленных нами целей. Ниже будет описан один из вариантов такой программы. Он не обязателен к внедрению полностью, программа остается на рассмотрении руководством компании и внесении своих корректировок и изменений. Суть такой программы заключается в подаче различных идей от сотрудников для улучшения работы на предприятии. Границ по видам предложений нет, это могут быть:

• программы по модернизации действующего оборудования или способу работы;
• идеи для решения практических проблем;
• идеи по улучшению процессов производства и мн.др.

Для успешного внедрения и проведения программы требуется создать документированную процедуру, которая определит способ отправки предложений, вместит в себя разработанную систему оценивания важности предложенных идей и способы их поощрения.

Самым простым способом подачи может послужить размещение бланков для предложений совершенствования СМК на стендах внутри производственного цеха и в местах скопления народа - столовая, холл.

Для оценивания важности предложенных идей и нововведений предлагается продумать некую систему.

Например, по поданным заявкам сотрудникам будет начисляться определенное количество баллов, в зависимости от степени важности и эффективности предложенных идей.

Затем каждый квартал года или каждые полгода накопленные баллы будут суммироваться и выводиться в общую таблицу. Для каждого диапазона полученных баллов будет назначено денежное вознаграждение.

Сотрудников, получивших больше всех баллов, нужно сопровождать похвалой от высшего руководства. Также можно вывешивать фотографии с именами на общую информационную доску.

Предложения могут приниматься и от нескольких человек сразу, но при этом и вознаграждение будет делиться между ними поровну.

Предложения должны собираться систематически - один раз в конце каждого месяца. Сотрудники, предложившие свои идеи, должны быть обязательно оповещены о том, что их нововведения приняли к рассмотрению. В состав комиссии по рассмотрению предложенных идей должны входить:

• заместитель директора по производству;
• заместитель директора по качеству;
• начальник ОВЭД;
• начальник ОМТС.

Собрание для обсуждения идей также должно проводиться раз в месяц с целью определения актуальности и полезности нововведения, присвоения принятому предложению баллов и фиксирования результатов собрания.

После принятия решения нужно обязательно сообщить сотрудникам статус их внесенного предложения, рассказать про сроки и способы его внедрения. В случае отклонения предложения разъяснить сотрудникам причины отказа.

Таким образом, такой способ мотивации вселит в сотрудников соревновательный дух, заставит больше стараться, выполняя свою работу, и благоприятно отразиться на повышении эффективности системы менеджмента качества предприятия.

Пример оценивания предложенных идей по балльной шкале представлен ниже в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Система оценивания предложенных идей с балльной оценкой

Как уже было сказано, по истечении квартала или полугода в общую таблицу выводятся суммированные результаты. В таблице 3.2 отражено денежное вознаграждение эквивалентное сумме накопленных баллов.

Таблица 3.2 - Денежное вознаграждение в зависимости от полученных баллов

Начисление баллов и выплата денежного вознаграждения производится только при условии, что рационализаторское предложение действительно осуществимо для внедрения, способствует улучшению процессов или условий труда, качества изготавливаемой и выпускаемой продукции и вообще имеет хоть какой-то положительный эффект.

Последний этап – корректировка и устранение недочетов. С момента внедрения программы и на протяжении всего ее функционирования необходимо отслеживать действенность работы.

3.2 Оценка экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Для того чтобы обосновать целесообразность предложенных мероприятий по устранению обнаруженных проблем, необходимо узнать, будет ли достигнут экономический в результате их внедрения.

Расчеты будем производить с первого предложенного мероприятия, начиная от решения проблемы с несоответствующей продукцией. Известно, что от результативности процессов зависит эффективность работы системы менеджмента качества в целом. Значит, если эффективность одного процесса снижается или повышается, то изменениям подвергается и СМК предприятия в прямой зависимости.

Управление несоответствующей продукцией является одной из составляющих процесса «Производство продукции». По внутренним данным анализа процесса его результативность на конец марта составляет 95%. Рассчитаем ее с учетом устранения несоответствия по формуле 3.1:

, (3.1)

где - количество выполненных целей;

- общее количество целей.

= 100 %, что говорит о повышении результативности процесса вследствие устранения критического несоответствия, а, следовательно, и о повышении результативности самой СМК предприятия. Для разработки памятки для сотрудников склада были понесены некоторые затраты, которые рассчитаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на изготовление памяток

В процессе нового оформления зоны входного контроля, организации также пришлось понести затраты (Таблица 3.4).