Файл: Проектирование организации (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В АО «ТКА»).pdf

Диагностические признаки, приводящие к организационным изменениям фирмы:

• ухудшение показателей деятельности предприятия;
• потеря позиций компании в конкурентной борьбе;
• незаинтересованность персонала в развитии организации;
• протест персонала против любых инноваций;
• стереотипное мышление руководящего состава.

Деятельность субъектов управления в области организационных изменений, ресурсы, затрачиваемые в процессе проведения преобразований, представлена в таблице 1.1.

Функции управления организационных изменений:

• планирование заключается в разработке эффективных направлений и проведения мероприятий по достижению целей, способствующих проектированию желаемого будущего;
• организация предполагает совершенствование систем и методов управления организационными преобразованиями;
• координация - согласование действий служб различных подразделений;
• мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников к определенным действиям;
• контроль своевременное отслеживание адекватности целей организационных изменений на каждом этапе их проведениях и оценка.

Таблица 1.1 - Деятельность субъектов управления в области организационных изменений

Принципы организационных изменений:

• сфокусированность, заключающаяся в том, что при наличии у предприятия несовершенной стратегией оно все равно может получать отличные результаты, но в случае если цель сформулирована нечетко, то данных результатов ожидать не стоит;
• интегрированность, предполагает объединение усилий всех подразделений компании в определенный момент времени;
• сбалансированность, заключается в оптимизации денежного потока и успешного управления им в процессе проведения организационных изменений предприятия;
• командная работа предполагает формирование команды руководящего состава предприятия, которая будет задействована непосредственно в процессе проведения организационных изменений.

Основные этапы проведения организационных изменений, разработанные автором представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Основные этапы управления организационными изменениями

Интегрированный подход к реформированию компании, предложенный рядом авторов (С. Дихтер, К. Гэньон, А.Алексапдер), состоит из трёх основных компонентов: «трёхмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы».

Первым компонентов выступает «трехмерное пространство» процесса преобразований, включающее в себя три оси, взаимно дополняющие друг друга и образующие «трансформационный треугольник».

Ось, идущая «сверху-вниз» концентрирует внимание руководства на проблеме повышения эффективности, создаёт условия для её реализации путём проведения курса реформ. Ось, идущая «снизу-вверх», позволяет обеспечить рост эффективности, которая достигается движением персонала предприятия в поисках новых подходов в преодолении трудностей.

Ось, располагающаяся «горизонтально», способствует реорганизации основных бизнес-процессов для достижения успехов в таких областях, как затраты и качество. Лишь взаимодействие трёх осей способствует комплексному решению проблемы, стоящей перед предприятием.

Второй компонент «штурманская карта», включающая в себя три фазы, которые могут налагаться друг на друга, но имеющие определённую последовательность.

Первая фаза - «установление курса» (2-12 месяцев), убеждение персонала в необходимости срочной трансформации организации. Создаётся картина будущего путём объективной оценки конкурентной среды и потенциала предприятия с помощью привлечения лучших специалистов всех подразделений. Вторая фаза - «планирование процесса» дополняет первый компонент. Основной задачей данной фазы является трансформация перемен, проведённых на предыдущем этапе, путем создания схемы процессов и использования специфического набора параметров эффективности.

Третья фаза - «повышение эффективности» заключается в реализации основных мероприятий, проведенных на второй фазе и оказывающих влияние на «трансформационный треугольник».

Ось «сверху-вниз». Персонал оказывает активную поддержку руководству в процессе проведения организационных изменений, готов к обучению, поскольку видит положительные перемены.

Ось «снизу-вверх». Команды сотрудников, задействованные в процессе преобразования предприятия проводят мероприятия по достижению эффективности, путем сравнения настоящего положения организации с целевым.

Ось «горизонтальная». Команды, созданные топ-менеджерами предприятия, пересматривают программы бизнес-процессов и, учитывая имеющиеся недостатки, формируют новые мероприятия по совершенствованию, которые обычно охватывают период от 6 месяцев, до 2-х лет.

Четвертая фаза - «перегруппировка» позволяет выявлять барьеры, препятствующие реализации программ изменений находить пути дальнейшего развития компании, обеспечивая институционализацию (закрепление).

Третий компонент «естественные законы» заключается в формировании определенных принципов проведения организационных изменений, таких как: повышение эффективности, выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, команды сотрудников - основные элементы, ценности компании, концентрация усилий на ограниченном количестве целей.

Таким образом, данные компоненты помогают проведению организационных изменений на предприятии, путем формирования определенной программы действий, разработки подробного плана преобразований.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В АО «ТКА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «ТКА» зарегистрирована 2 декабря 2002 г. регистратором Инспекция федеральной налоговой службы по Красноглинскому району г. Самары. Руководитель организации: генеральный директор Османов Таслим Орудж Оглы.

Основным видом деятельности является «Производство прочих комплектующих и принадлежностей для автотранспортных средств», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности.

Для оценки текущего состояния АО «ТКА» была рассмотрена динамика основных показателей деятельности данного предприятия за 2016 - 2018 гг. (см. таблицу 2.1) на основе данных Бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых результатах за 2018 год (Приложения А, Б).

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей деятельности АО «ТКА» за 2016–2018 гг.

Продолжение таблицы 2.1

За 2016 - 2018 гг. наблюдается снижение выручки. В 2018 году выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг составила 910734 тыс. руб., что на 414260 тыс. руб. или 31,3% меньше прошлого года.

Снижение выручки вызвано уменьшением спроса со стороны покупателей, в следствии ухудшения их финансового положения.

В 2018 году по сравнению с 2016 годом себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг уменьшилась на 350284 тыс. руб. (2,35%) и составила 892392 тыс. руб.

Снижение себестоимости продукции в АО «ТКА» обеспечивается прежде всего за счет повышения производительности труда.

Прибыль от продаж за 2018 год сложилась в размере -75805 тыс. руб. Чистая прибыль АО «ТКА» за 2018 г. составила -142689 тыс. руб., что на 137968 тыс. руб. меньше значения чистой прибыли 2017 года.

Снижение прибыли от продаж на предприятие произошло в результате увеличения издержек на изготовлении продукции.

В 2018 году произошло уменьшение чистой прибыли по сравнению с предыдущими годами, это связано с ростом доли себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.

За четким и отлаженным функционированием компании стоит штаб персонала, состоящий из более 250 надежных и высококвалифицированных сотрудников, контролирующих процессы, происходящие на территории предприятия площадью 10 000 м².

Организационная структура управления АО «ТКА» представлена в Приложении В и имеет вид линейно-функциональной структуры.

Данная структура управления как раз подходит для организации с массовым или крупносерийным типом производства и полезна в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка.

Ниже в таблице 2.2 отражены достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления предприятием.

Таблица 2.2 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления