Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (на примере типографии ООО «Колор и Т»).pdf

Из таблицы 6 видно, что в 2018 году произошло снижение числа основных рабочих. Численность административно- управленческого персонала оставалась примерно на одном уровне при увеличении инженерно-технического персонала. Этот факт говорит о положительных тенденциях в организации труда, что подтверждается сохранением численности непроизводственного персонала. А снижение численности вспомогательного персонала подтверждает данную тенденцию.

Баланс рабочего времени одного рабочего представлен в таблице 7.

Таблица 7

Баланс рабочего времени одного рабочего

В 2018 году полезный фонд рабочего времени уменьшился на 6,9 дней.

ФОТ в 2018 году увеличился на 9,5%, также можно выделить значительное увеличение числа административно-управленческого персонала на 51,95%. В таблице 8 представлен расчет и анализ средней заработной платы по отдельным категориям и предприятию в целом.

Таблица 8

Расчет и анализ средней заработной платы по отдельным категориям и предприятию в целом

Средняя заработная плата основных рабочих увеличилась на 7,11%. Заработная плата административно-управленческого персонала также увеличилась в 2018 году на 25,13%. На 1,02% в 2018 году по сравнению в 2016 годом снизилась заработная плата ИТР.

По результатам исследования, проведенного в данной главе можно сделать выводы о том, что анализируемое предприятие функционирует достаточно эффективно, однако есть некоторые проблемы

3. Пути повышения эффективности оплаты труда на предприятии

Пути совершенствования организации формирования использования фонда оплата труда персонала ООО «Колор и Т» строятся с учетом особенностей производства, типам конкретной продукции, технологией производства. При выборе наиболее результативных способов разделения труда в конкретных условиях производства очень важно учитывать взаимодействие технических, экономических, психофизиологических и социальных факторов.

На сегодняшний день очевидно, что анализируемое предприятие испытывают острую потребность в том, чтобы персонал организации обладал компетенцией во времени. Ужесточение конкурентной среды, экономическая нестабильность с одной стороны, и необходимость найма высококвалифицированного персонала, который полностью отдается работе с другой стороны требует, чтобы сотрудники использовали рабочее время максимально эффективно. Особенно это касается малых предприятий, в которых работает небольшое число людей и нет возможности компенсировать свободное отношение к рабочему времени одного сотрудника, серьезной вовлеченностью работы другого. Однако организация во времени требует системного отношения к бизнес-процессам в организации. Концепция управления компанией сегодня предполагает эффективное и оптимальное использование времени и как следствие – повышение скорости и качества работы, достижение желаемого за более короткие сроки, снижение нагрузки, более длительный отдых и многое другое. Для этого необходимо внедрять целый ряд технологий тайм-менеджмента в систему управления управления, предназначенной для эффективного использования времени сотрудника, а от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности компании в целом.

Прямая зависимость заработной платы от выработки не удовлетворяет большинству задач стимулирования, главная претензия к линейной зависимости в том, что на разных «участках» выполнения плана требуются разные стимулы. Во внедряемой системе используется нелинейная зависимость, которая позволяет устанавливать любой «потолок» заработной платы, и любую минимальную выработку, что создает уникальную возможность стимулирования.

Внедряемая система предусматривает как линейную, так и управляемую нелинейную (прогрессивно – регрессивную) зависимость заработной платы от выполнения плана^[6].

Нелинейная зависимость значительно усиливает стимул к выполнению и перевыполнению плана в определенном диапазоне. Нелинейная зависимость позволяет ввести ограничение на рост заработной платы при экстраординарном перевыполнении плана, которое, как правило, связанно с внешними факторами, а не деятельностью сотрудника.

Внедряемая система, позволит на ООО «КОЛОР И Т», использовать уникальный алгоритм расчета: который позволит до 100% заработной платы сделать «переменной частью», и обеспечить, таким образом, ее динамичное изменение в зависимости от выполнения плана.

Гарантией является введение гарантированной величины заработной платы – оклада. Оклад используется в расчете, только в таком экстраординарном случае, когда из-за незначительного невыполнения плана начисленная заработная плата оказывается ниже оклада. В этом случае, программа начисляет специальную доплату, до уровня оклада. Особенность доплаты в том, что она начисляется «в долг» до следующего премирования. Руководитель может простить «долг», но будет знать о низкой производительности, конкретного сотрудника.

На рисунке 2 представлен алгоритм действия.

Рисунок 2 Новый алгоритм расчета заработной платы на ООО «КОЛОР И Т»

Внедряемая программа, позволяет применять санкции. Основной целью материальных санкций является не наказание, и тем более не возмещение ущерба, а предупреждение нарушений и ошибок, сокращение вероятности их повторения.

Программа позволяет сформировать справочник нарушения для каждого отдела, исходя из его специфики. Данный перечень для ООО «КОЛОР И Т» следующий:

• требования трудового распорядка, пожарной безопасности, сохранение информационной безопасности, коммерческой тайны;
• нормативные требования исполнительской деятельности;
• профессионально – функциональные требования и нормы отделов и отдельных должностей, деловые взаимоотношения сотрудников, деловая культура.

Для каждого нарушения устанавливается диапазон депремий в зависимости от значимости этих нарушений в деятельности ООО «КОЛОР И Т». Размер депремий определяется как процент от ставки (плановой заработной платы) виновного сотрудника. Конкретный размер депремии в определенном диапазоне устанавливает руководитель ООО «КОЛОР И Т».

Далее можно составить итоговую схему организации оплаты труда работников на ООО «КОЛОР И Т».

Рисунок 3 Схема организации оплаты труда работников на ООО «КОЛОР И Т»

Для ООО «КОЛОР И Т» стратегическими целями являются:

• получение прибыли;
• завоевание ведущих положений на рынке и их укрепление;
• формирование положительного имиджа.

В системе «СОПОТ» предусмотрена возможность контроля и управления зарплатой рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения:

• при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Практика внедрения системы «СОПОТ» показывает:

В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен.

А далее, в долгосрочной перспективе:

• хорошо работающим — Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
• динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в «СОПОТ», предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, продавец – консультант может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.

Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере расчета заработной платы мастера (табл.9).

Допустим, при Итоге, равном 100% = 520000 руб., зарплата будет равна 43333руб.

Таблица 9

Эффективность планирования по приоритетам