Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (OOO «Аппетит-Сервис» г. Нижний Новгород).pdf

Чтобы научиться управлять конфликтом, необходимо знать ответы на важные вопросы, как когда именно рождается конфликт в коллективе? В какие моменты работы коллектива конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь, на этапе постановки цели – здесь может возникнуть конфликт мотивов. В коллективе это может звучать так: «Мы единомышленники, но мы разные, и, рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты». Это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышения привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют в данном случае использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянным противоречиям, что ведет к проявлению конфликтов способы действия. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные, когда члены коллектива обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап нормирования.

Неконструктивные варианты конфликтов также на этапе возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением норм и договоренностей. Однако если участники коллектива действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера руководителя) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной. Однако если руководитель оставляет нарушения без внимания или реагирует на них непоследовательно, то в коллективе развивается культура двойных стандартов, тем самым подрывается базовое доверие друг к другу.

Наиболее часто выделяются следующие стратегии конфликтного поведения. ^[5] Соперничающая — навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения; проблемно - решающая— поиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны; уступающая — понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы. Также можно выделить избегающую стратегию — уход из ситуации конфликта (физический или психологический); бездействие — нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению.

Особое внимание заслуживают типы поведения в различных конфликтных ситуациях, описанные в трудах К. Томаса.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса лежат два стиля поведения - это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Конкуренция. К ней прибегают сотрудники, учитывающие только собственные интересы в споре. Другой человек вынужден принять чужие правила игры или отступить. Стратегия конкуренции полезна, когда времени для убеждения противников и поиска компромисса категорически не хватает. Также имеет смысл проявить волю, если исход борьбы очень важен для инициатора спора, на него сделана большая ставка.

Уклонение. При данной стратегии отсутствуют отстаивание прав и точки зрения, попытка совместного поиска решения. Наблюдается уход от конфликта. При этом существуют случаи, при которых данный способ особенно эффективен:

• Напряженность в споре особенно велика, необходимо снизить накал страстей;
• Спорщику не важно, чем закончится конфликт, либо решение находится на поверхности – оппоненты начнут действовать по своей программе и поймут, что были не правы;
• Сотрудник не желает, чтобы конфликт разрешился в его пользу;
• Необходимо выиграть время для того, чтобы получить новую информацию, понять скрытые мотивы, заручиться поддержкой;
• Человек не обладает достаточной властью для решения конфликта желательным для него способом.

Приспособление. Сотрудник принимает решение действовать совместно с оппонентом, не отстаивая свою собственную точку зрения. Наиболее характерные ситуации для проявления такого способа:

• Добрые отношения важнее, чем спор;
• Оппонент может извлечь из этой ситуации полезный урок.

Компромисс. Мягкая стратегия. При этом каждый участник спора может рассчитывать на уступку со стороны своего оппонента. Для этого нужно обозначить область совпадения интересов.

Ситуации, где компромисс наиболее продуктивен:

• Позиции равны и конфликт, в случае появления, будет долгим, к тому же все другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• Есть желание прийти к согласию быстро и без глобальных потерь для себя;
• Обоих оппонентов вполне устраивает временное «затишье», одна из сторон считает, что сможет воспользоваться кратковременной выгодой в своих интересах.

Сотрудничество. Отстаивая в конфликте свои интересы, человек готов понять своего противника. При таком поведении требуется некоторое время, чтобы осознать скрытые мотивы оппонента и найти решение, которое устроило бы всех. При этом обе стороны должны выслушать друг друга и объяснить собственные желания. Другой вариант – когда стороны осознают, что причина конфликта лежит во внешней среде.

Каждая из пяти перечисленных стратегий эффективна только в определенных условиях. Если руководителю удается найти решение методом сотрудничества, это гарантия того, что вероятность возобновления конфликта наименьшая. Сложность проблему урегулирования противостояния заключается именно в повторном «возгорании» конфликта. Руководитель, который обладает сильными коммуникационными навыками, как правило, с одинаковым успехом пользуются всеми стратегиями поведения в конфликте, при этом есть и привычный способ, который применяется чаще других. Данный выбор, несомненно, связан с личностными особенностями и коммуникативным стилем человека.

1.3. Влияние конфликтов на работу сотрудников организации

Бесконфликтное взаимодействие актуально для бизнеса. Например, единственным фактором, который в состоянии пробудить талантливого специалиста, становится рабочая конкуренция, и повышение в должности его более инициативного коллеги. Организация без внутренней конкуренции не может существовать, потому, что редкий сотрудник не стремится стать руководителем. Однако, если такого желания не возникает, можно ставить вопрос не только об их мотивации к работе, но и профессиональных компетенциях.

С другой стороны, конфликт, как определитель напряженных отношений в коллективе хорош именно возможностью «разрядки». Пережив эмоциональный накал, сотрудники становятся увереннее в структуре, сильнее внутренне, адаптируются в компании, лучше понимают друг друга. Более того конфликты могут способствовать и сплоченности коллектива, поскольку ситуация борьбы с общими трудностями заметно сближает сотрудников.

Воздействие на эффективность работы сотрудников организации определяется видом конфликта. ^[6]

Классификация видов конфликта представлена в таблице 1.

Таблица 1

Виды конфликтов

Главная задача руководителя – выполнить все необходимые действия с целью максимизации положительного эффекта и минимизации отрицательного. Наиболее результативными методами такой работы являются:

• Разъяснение требований и сферы ответственности – сотрудники должны понимать, чего от них ждут, кто предоставляет и получает необходимую информацию; нужно, чтобы были четко обозначены процедуры, политика и правила;
• Сбалансированность рабочих мест в организации, то есть взаимосвязанных функций (обязанностей и ответственности) и средств (право и власть), достаточных для их выполнения; в противном случае неизбежны функциональные противоречия, которые становятся причиной конфликтов сотрудника с коллегами и руководством;
• Координационные механизмы – в споре двух подчиненных принять решение может их руководитель;
• Миссия – для ее реализации все сотрудники организации должны сплотиться;
• Система премий и поощрений – в нее включаются такие показатели, как неконфликтность, вклад в достижение групповых целей и т.д.;
• Профессиональный психологический отбор сотрудников;
• Информационная открытость – слухи и конфликты возникают, когда сотрудники плохо осведомлены о путях развития организации;

На основании всего вышеизложенного важно подчеркнуть, что:

1. Существует достаточное количество определений конфликтов, которые определяют какую-либо одну из его сторон. Однако следует отметить общие определения, раскрывающие сущность конфликта не в частности, а в целом. Конфликт имеет свой структурный элементный состав. Существует большое количество типологий конфликта, каждая из которых зависит от параметра классификации.
2. Любой конфликт следует рассматривать через особенности, как по форме, так и по причинам появления в коллективе. Через изучение основных стратегий регулирования конфликтных ситуаций следует знать, что на практике используются, как правило, комбинация данных стилей.
3. Организация – сложная и живая система, в которой ежедневно возникают трудные и противоречивые ситуации, микроконфликты. Однако далеко не все они становятся причиной снижения экономической эффективности. Однако если на сигналы не обращать никакого внимания, то конфликт может превратиться в большую проблему, которая коснется всей организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АППЕТИТ-СЕРВИС»

2.1. Описание объекта исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Аппетит-Сервис» г. Нижний Новгород

Общая характеристика предприятия ООО «Аппетит-Сервис» представлена следующей информацией. ООО «Аппетит-Сервис» это модернизированная столовая по проспекту Ленина 93 в в г.Нижний Новгород.

Предлагает полный спектр услуг по организации питания исключительно для арендаторов бизнес центра.

Предприятие ООО «Аппетит-Сервис» осуществляет свою работу не только по производству и реализации готовых блюд, но и предлагает блюда «на вынос», а также услугу доставки готовой еды в офис.

Предприятие полностью оснащено современным специализированным оборудованием, техникой и инвентарём. Дизайн торгового зала представлен в виде креативно оформленных дизайнером, с мебелью и посудой высокого качества, двух зон – линия раздачи готовой еды и обеденный зал на 96 посадочных мест.

Организационная структура предприятия, штатное расписание, должностные инструкции и Правила внутреннего трудового распорядка согласовываются и утверждаются Генеральным директором и подлежат обязательному ознакомлению со стороны всех сотрудников ООО «Аппетит-Сервис».

2.2. Организация и методы исследования

Цель исследования заключалась в определении роли функциональных руководителей отделов ООО «Аппетит-Сервис» в управлении конфликтными ситуациями и воздействие на эффективность работы сотрудников данного предприятия.

Гипотеза: Выскажем предположение, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе, организации.

В исследовании принимали участие 5 руководителей профильных служб организации. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих подразделений: