Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (OOO «Аппетит-Сервис» г. Нижний Новгород).pdf

1. Отдел развития. В отдел входит Директор по развитию, который осуществляет руководство отделом и 2 специалиста по развитию.
2. Отдел бухгалтерии. В отдел главный бухгалтер, и 5 сотрудников, в том числе кадровая служба.
3. Отдел по работе с корпоративными клиентами. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 4 сотрудника.
4. Отдел по обслуживанию клиентов (розничное обслуживание). Руководство отделом осуществляет менеджер смены. В отдел входит 8 сотрудников.
5. Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 30 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» (Приложение 1), который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 8 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников ООО «Аппетит-Сервис» составила 15 человек.

Данный опрос был предназначен для выявления продуктивности и объективности разрешения конфликтов руководителями в своих коллективах.

Бланк опроса

«Уважаемые сотрудники, просим Вас ответить на следующие вопросы»

1. Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?  
2. Часто ли Ваш непосредственный руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?
3. Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт в коллективе?
4. Насколько продуктивной Вы считаете деятельность вашего руководителя в разрешении конфликтов в коллективе?
5. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта?
6. Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению?
7. Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?
8. Ваше мнение, конфликты какое влияние оказывают на работу в коллективе?

Предварительно с участниками исследования была проведена беседа, направленная на формирование мотивации в участия в исследовании, в ходе которой также, гарантировалась конфиденциальность полученных результатов и получение обратной связи по итогам обследования.

2.3. Анализ результатов исследования

Перейдем к анализу полученных результатов и их интерпретации.

В начале исследования было сделано предположение, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе, организации. В ходе экспериментальной части исследования, а именно проведения и анализа ответов на опросник Томаса было выявлено, что большинство испытуемых (60%) в конфликтных ситуациях придерживаются стратегии приспособления, стратегия компромисса была выявлена у 20% испытуемых и 20% испытуемых придерживаются стратегии сотрудничества.

Анализируя ответы по итогам опроса сотрудников из групп испытуемых, следует отметить, что самыми продуктивными и объективными в разрешении конфликтов в своих группах оказались те руководители, результаты по опроснику которых, выявили присущую им стратегию компромисса. Не очень продуктивной и объективно по данным проведенного опроса явилась деятельность в разрешении конфликтов испытуемых, которым присуща стратегия сотрудничества. Однако у испытуемых, которые придерживаются стратегии приспособления, выявились разногласия при анализе анкет коллектива. Это послужило поводом для анализа второстепенной стратегии поведения в конфликте.

В ходе дополнительного анализа результатов опросника было выявлено, что испытуемые (73%), у которых второй стратегией явилась стратегия сотрудничества или компромисса в разрешении конфликтов успешны, объективны и продуктивны. А остальные испытуемые (27%) имевшие второй стратегией избегание и соперничество, по словам коллектива не объективны при разрешении конфликтов и их деятельность в этой связи не продуктивна.

Также интересными данными являются следующие варианты ответов по проведенному анкетированию. Автором курсовой работы приведены ключевые ответы.

На вопрос         «Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?» Все 100% ответили, что периодически возникают. В качестве причины 50 % ответили, что личные мотивы, 34% - рабочие вопросы и 16 % - ответили, что обе причины имеют место быть.

На вопрос     «Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?» 33 % (4 сотрудника) ответили, что практически всегда, 17 % (2 человека) ответили, что только в случае, когда конфликт по их мнению зашел в тупик, 25 % (3 человека), считают, что самостоятельно справляются, а руководители только косвенно участвуют и оставшиеся 25% считают, что руководители слабо участвуют и по их мнению, это происходит от непонимания и боязни разрешать конфликт.

33% (4 человека) считают, что    деятельность их руководителя в разрешении конфликтов в коллективе весьма продуктивна. 25 % (3 человека) не разделяют данное мнение, оставшиеся сотрудники ответили, что в ряде случае руководители успешно справляются, однако есть и такие ситуации, где последние терпят фиаско.

На вопрос    « Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта» 6 человек (50%) ответили, что обращаются, но не сразу. 50 % (6 сотрудников) ответили, что когда понимают, что сами не способны справиться с ситуацией идут за помощью к вышестоящему руководству организации.

Процент голосов на вопрос     «Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению» распределился следующим образом. 50% (6 человек) ответили, что именно по конфликтам, где они сами были участниками, решения руководителя были объективными, 25 % (3 сотрудника), не довольны принятыми решениями. Еще 25 % считают, что решения принятые руководителем, не его личные, а вышестоящего руководства, то есть директора столовой.

Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?» представлены следующим образом, 25 % (3 сотрудника) своевременно реагировать на признаки конфликта. По мнению коллектива, руководители зачастую избирают позицию, все пройдет само и тем самым конфликт затягивается. 17 % (2 сотрудника) отметили, что руководителям нужно больше разбираться в практических нюансах, так как не всегда предлагаемые им и решения соответствуют действительности. 34% (4 сотрудника) рекомендуют руководителям больше общаться с подчиненными, а не только когда возникает конфликт. И еще 24 % затруднились с ответом, аргументируя «Как я могу учить своего руководителя, ему ведь виднее».

На последний вопрос, уточняющий влияние конфликта на работу, были получены следующие варианты ответов. 6 человек считают, что конфликт абсолютно не испортил отношения, как между сотрудниками, так и с руководством, напротив даже намечается комфорт. Два человека отметили, что конфликт внес изменения, но их нельзя назвать негативными, и позитивными, скорее это состояние «затишье перед бурей». Еще 3 человека отметили, что в любом случае конфликт это всегда плохо. И один ответ – не увидел никаких изменений.

Таким образом, автором данной работы было определено, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения конфликта и влияние по разному сказывается на совместной работе сотрудников организации ООО «Аппетит-Сервис».

Для дальнейшего анализа бесконфликтного управления в ООО «Аппетит-Сервис» применялись методики, позволяющие определить уровень конфликтности организации.

Представим результаты исследования 15 респондентов (таб. 2) уровня конфликтности по методике оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности.

Таблица 2

Сведения по методике оценки конфликтности организации

Из представленной таблицы видно, что 13,3 % из 15 респондентов недовольны практически всем, 70% - средний уровень неудовлетворенности, 16,7% - низкий уровень неудовлетворенности (рис. 1).

Рис. 1. Уровень неудовлетворенности работой сотрудников ООО «Аппетит-Сервис»

Исследование показало, что большая часть сотрудников не вызывают особого напряжения в коллективе относительно данных факторов. Но, несмотря на это персонал нуждается в более качественных условиях труда.

Три фактора вызывают неудовлетворенность более чем у половины респондентов. Коэффициент социальной напряженности равен 2,33 , то есть 33,3%.

Данный коэффициент интерпретируется как неустойчивое состояние отношений.

Неустойчивое состояние отношений проявляется как в социальных связях, так и в любых других отношениях. Данное состояние создает определенные трудности во взаимоотношениях между сотрудниками. Коллектив находится на промежуточном этапе своего развития, еще не достиг полного единства мнений по поводу целей и задач деятельности, распределению ролей между формальными и неформальными лидерами. Отсутствует признанный актив коллектива, предконфликтные ситуации могут возникать при одностороннем или недостаточно гибком стиле руководства. Руководителю необходимо обращать внимание на постепенное формирование активного ядра коллектива и внедрение коллективистских форм принятия решений.

Таким образом, в организации состояние в отношениях непостоянное, при котором сотрудники склонны к конфликтному поведению. Это еще не означает, что при любой возможности может завязаться конфликт.

Психологический климат имеет большое значение в проявлении конфликтного поведения сотрудниками в организации, поэтому проанализируем результаты методики « Психологический климат коллектива» (Приложение 2). Результаты по данной методике представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты по методике «Психологический климат»

По результатам методики, определены следующие характеристики коллектива:

Психологический климат в ООО «Аппетит-Сервис» что означает – в данном коллективе периодически возникают конфликты;

Среднегрупповая оценка психологического климата – 0,365;

Уровень конфликтности – средний, в организации возникающие конфликты не позволяют плодотворно работать, дезорганизовывают коллектив. Анализируя ответы отдельных респондентов отмечаем, что в основном преобладает уровень конфликтности ниже среднего (70%) и выше среднего (17%), что свидетельствует о неоднозначном отношении к данному явлению членов группы. 10% отмечают в группе средний уровень конфликтности, 3% - очень низкий уровень развития данного явления;