Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (OOO «Аппетит-Сервис» г. Нижний Новгород).pdf

Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный – 0,018%.

Для подтверждения результатов проведенных методик на уровень конфликтности проведена еще одна методика, характеризующая конфликтность группы по ее характеристикам. Методика Д. Макгрегори «Уровень конфликтности по характеристикам группы» (Приложение 3) показала следующие результаты: общее количество баллов по 10 характеристикам равно 87. Средний балл = 2,9 (рис.10).

Рис. 3. Уровень конфликтности в организации

Исходя из результатов данной методики, следует, что 70% респондентов определили низкий уровень конфликтности организации, 26,7% - средний уровень, 3,3% - высокий уровень.

Из этого можно сделать вывод о том, что в организации уровень конфликтности низкий.

Составленная нами сводная таблица по результатам проведенных методик на уровень конфликтности организации (Приложение 4) предоставляет возможность определения общего уровня конфликтности в ООО «Аппетит-Сервис»

Рис. 4. Процентное соотношение уровня конфликтности в ООО «Аппетит-Сервис»

Анализ уровня конфликтности по проведенным трем методикам показал, что в ООО «Аппетит-Сервис» в настоящее время низкий уровень конфликтности.

2.4. Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование, можно сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта в коллективе. Именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты.

Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает руководителя от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

В качестве общих рекомендаций для руководителя, являются предложения, условием эффективности которых является социально-психологическая компетентность его самого. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание сущности разногласий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и персонала конструктивного отношения к конфликтам;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение прогнозировать возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и развивать самостоятельно свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения.

В качестве практических рекомендаций выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников столовой, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Генеральный директор, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

2.Четкое разграничение функций между смежными отделами и определение показателей эффективности. В рамках данного подхода целесообразно ввести премирование за их достижение.

3.Организовать общий семинар – тренинг с использованием активных методов обучения для руководителей на тему «Повышение эффективности межфункционального взаимодействия». Обучение – отличное решение для примирения конфликтующих сторон. Так, в рамках любой общей темы тренинга участников можно разделить на группы, микшируя сотрудников разных отделов, и каждой поручить отдельное задание. В ходе работы возникает феномен малых групп, когда люди объединяются для достижения общего результата.

4.Помимо вышеописанных предложений, важно также в модели компетенций руководителей внести корпоративные требования, и существенное внимание при этом уделить взаимодействию.

5. При возникновении конфликтных ситуаций рекомендуется составлять карту конфликта. Суть данного метода заключается в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения. Метод состоит из нескольких этапов. Вначале конфликт описывается в общих чертах. Например, если речь идет о несогласованности в работе, то ситуацию можно отобразить как нечеткое «распределение нагрузки». Если он возник из-за отсутствия доверия между работником и отделом, то проблему можно выразить как «трудности взаимопонимания». На данном этапе нужно определить саму природу конфликта. На втором этапе выявляются основные участники разногласия. Стороны можно объединить, определив их общие потребности по отношению к конфликту. Третий этап предполагает перечисление основных опасений, связанных с этими потребностями. Необходимо выяснить мотивы поведения участников.

Преимущество данной технологии состоит в том, что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, становятся очевидными страхи, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Для реализации сформулированных предложений необходимо первоначальное создание соответствующих требований:

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителей отделов корпоративной столовой.

2. Осуществлять необходимую помощь при разрешении конфликтных ситуаций руководителями отделов и предоставлять по факту обратную связь.

3. Проводить разъяснительную работу внутри коллектива ООО «Аппетит-Сервис» о необходимости введения предложенных рекомендаций относительно повышения конфликтологической компетентности руководителей отделов.

4. Разработать «Положение о персонале». Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, в котором не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются взаимные права и обязанности персонала, руководства и собственников предприятия, ответственность предприятия перед персоналом, и наоборот, база регулирования трудовых отношений, решения конфликтов.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

Ответственность за выполнение рекомендаций в п. 1-3 предложено возложить на Генерального директора ООО «Аппетит-Сервис», в п.4 – на Отдел кадров. Однако общее руководство и контроль должен осуществлять Генеральный директор.

Выполнение задач согласно предложенному плану позволит учесть комплексное внедрение проектных предложений и качественно улучшить переход на новый уровень управления конфликтами в организации и своевременному и грамотному их разрешению в случае возникновения.

Таким образом, по результатам проведенного исследования на примере коллектива столовой ООО «Аппетит-Сервис» можно сделать следующий вывод. Несмотря на масштабы конфликты также неизбежны. Это еще раз доказывает, что там, где есть персонал, интересы – конфликты всегда будут. В противном случае нужно задуматься «Если нет конфликтов в вашей организации, проверьте, живы и дышите ли Вы».

Проведенный опрос и анкетирование подтвердили гипотезу о том, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе.

Предложенные решения способны минимизировать конфликтные ситуации и научить руководителя как можно быстрее его разрешать, а, следовательно, управлять конфликтными ситуациями на уровне организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении конфликтами универсального рецепта не существует. Коллектив во главе с руководителем должен научиться использовать конфликт как один из инструментов своего развития. Автором курсовой работы проведено исследование, целью которого являлось изучение управления конфликтами, воздействие на эффективность работы сотрудников и разработка практических рекомендаций по основным способам выхода из конфликтных ситуаций.

Проведенный анализ подходов отечественных и зарубежных исследователей к проблеме конфликта показал, что существует множество определений и классификаций конфликта, конфликт в коллективе имеет свою специфику. Большинство психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте. При этом ни одна из стратегий не применяется в изолированном, чистом виде. Конфликт может оказывать как разрушающее воздействие на работу персонала, так и наоборот способствовать сплочению коллектива. Автором была обозначена проблема разрешения конфликта в коллективе на примере столовой ООО «Аппетит-Сервис». По данной проблеме была разработана и обоснована модель экспериментального исследования, которое позволило прийти к нижеизложенному выводу. Стратегия конфликтного поведения влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Большое значение имеет не только ведущая стратегия, но и второстепенная, она также влияет на эффективность разрешения конфликтов. Главная цель состоит не в возвращении к состоянию без разногласий, а в том, чтобы научиться управлять конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках и под контролем. Предложены практические рекомендации по управлению конфликтами и способам выхода из них. Таким образом, была достигнута цель исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. /Н.П. Аникеева.– М.: Издат-во «Просвещение», 2012 г. -248 с.
2. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. /Г.Х. Бакирова.- Санкт – Петербург: Издат-во «Речь», 2014г.- 397 с.
3. Большой психологический словарь /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко–М.: Издат-во «Прайм- Еврознак», 2003 г. – 140 с.
4. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание конфликт./Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.-2-е изд. перераб и доп. Новосибирск: Крокус, 2014 г. -148 с.
5. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2011 г.-№ 4.- С.25 -29
6. Мун В.И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2015 г.-№ 10.- С.64 -67
7. Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи интернет. /Н.П. Петрова.- СПб.: ИД «Нева», 2013 г.- 216 с.
8. Конфликтология. Вопросы— ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 г.. - 145 с.
9. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.-М.:Издат-во «Альфа», 2013г.- 191 с.
10. Свергун О.Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2013г.-№ 12.- С.23 -28
11. Ильинская И. Н. Мир без углов // Справочник по управлению персоналом.-2015г. -№10. –С. 12-17
12. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2014 г. -198 с.
13. http://soc.lib.ru/ Сайт по социологии, психологии и управлению.
14. http://psyfactor.org/lybr.htm Сайт содержит описание социологических и психологических методов исследования

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опросник К. Томаса

Инструкция: Внимательно прочитайте каждую пару из приведенных ниже утверждений. Выберите из каждой пары по одному утверждению, которое, по Вашему мнению, соответствует особенностям Вашего поведения, и зачеркните букву, обозначающую это утверждение.

1

А) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я пытаюсь уладить спорный вопрос с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.