Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ деятельности ресторана-клуба "BarBados").pdf

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда "роскошь человеческого общения", возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

В республике Узбекистан одним из самых больших стимулов для персонала считается материальное или денежное стимулирование. Материальное или денежное стимулирование – это вознаграждение работника труда за определенную работу, выполненную качественно, быстро и оперативно или экономя средства затрат на произведенный продукт. На сегодняшний день в системе материального стимулирования выделяют денежное и не денежное стимулирование труда. Зачастую основной проблемой материального стимулирования является привыкание работников к надбавкам, добавкам, премиям и расценивание их как обычной постоянной заработной платы, при этом снижение к дополнительным выплатам является серьезным демотиватором для работника. Что бы этого избежать нужно заведомо предупредить всех работников организации о гласной, прозрачной и четко зависимой от результатов, системе стимулов эффективности труда.

Денежное стимулирование подразделяется на постоянную и переменную. К постоянной относятся фиксированная заработная плата, а к переменной, выплаты, которые показывают эффективность труда, которая влияет на результат.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2. Анализ деятельности предприятия ресторана-клуба"BarBados"

Взглянем на применения в своей деятельности основ менеджмента, на примере ресторана-клуба "BarBados". Исполняющий обязанности коллектив ресторана представляет собой иерархическую структуру с двумя звеньями "Первая и вторая смена ресторана", у которых одинаковые функции обслуживания, но которыми занимаются разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования обоих смен представляет собой набор действий и решений, данных руководством ресторана, которые ведут к усовершенствованию стратегий управления и обслуживания, предназначенных для того, чтобы ресторан достиг своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Целью ресторана является максимизация прибыли от деятельности ресторана-клуба. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение работать 24 часа в сутки и в две смены: 1) Первая смена работает с 8:00 до 20:00 в режиме ресторана общественного питания в дневное время суток. 2) Вторая смена работает с 20:00 до 8:00 в режиме ночного танцевально-развлекательного клуба. Еще для достижения целей руководство решило увеличить количество рекламы по своему городу с услугами своего ресторана, говорящих о качестве реализуемой продукции, комфорте проведения своего времени в данном ресторане-клубе, проведение как можно больше акций со скидками для привлечения гостей. Например, в дневное время ресторан предоставлял большие скидки на комплексные завтраки, обеды и ужины, тем самым привлекал «рабочую» часть населения для посещения, а в ночное время суток действовал акция 1+1 на алкогольную продукцию.

Функция организации реализуется с помощью распределения и делегирования полномочий между работающим персоналом. В ресторане-клубе "BarBados" данные условия осуществляются следующим образом.

Организация управления персонала ресторана-клуба имеет определенную иерархию и делится на уровни. Каждый должностной уровень данной системы выполняет определенные полномочия. Первый уровень - члены персонала ресторана - выполняют основные хозяйственные работы: приготовление пищи, ее реализация (входит транспортировка на определенное место в зале ресторан-клуба и транспортировка заказов на вывоз), уборка помещения ресторана-клуба, разгрузка машин с продуктами приготовления. Второй уровень – хостес - встреча и провожание гостей, непосредственное общение с гостями и занимаются инструктажем новых работников. Третий уровень -менеджеры - контролируют и несут ответственность за свою смену (день, ночь), (кухня, зал, бар, кабинки). Четвертый уровень - управляющий - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день/ночь. И пятый уровень, а именно советники, зам. директор и директор ресторана, занимаются руководством.

Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации осуществляется в установлении общения между отдельными уровнями персонала (коммуникации), радио и компьютерных технологий (использованием специальных программ и устройств). В ресторане-клубе "BarBados" использование радио и компьютерных технологий является одним из самых необходимых. Прежде всего, оно используется для экономии времени, точности формируемого заказа на определенный уровень персонала и минимальном перемещении разных уровней персонала по территории ресторана-клуба. Например, если гость сделал заказ, то официант, принимающий данный заказ должен безошибочно и быстро указать в компьютерной программе этот заказ и передать по рации этот заказ на кухню. В случае если этого не произойдет, время приготовления заказа для гостя может увеличиться, что отрицательно скажется на оценке работы официанта и соответственно самого ресторана-клуба.

Также постоянный обмен информацией происходит между другими уровнями, по поводу статистики посещаемости на этот день, самым ходовым товаром, условий закупок продуктов и др.

Функция контроля проявляется в постоянном надзоре уровневых полномочий, установке определенных кассовых стандартов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые кассовые сборы отличаются от определенных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

установка кассовых сборов;

сравнение с ними реальных результатов;

налаживание необходимых корректировок.

В ресторане-клубе "BarBados" установлены кассовые сборы для каждой смены (день, ночь) (зал, кабинки, бар и кухня). Например, кассовые сборы для работников в баре, следующие:

День(минимум):

1) Чай (ассортимент) 20%

2) Кофе (ассортимент) 40%

3) Прохладительные (ассортимент) 35%

4) Алкогольные напитки (ассортимент) 5%

Общ. касса: 17% от общей прибыли за смену.

Ночь(минимум):

1) Чай (ассортимент) 5%

2) Кофе (ассортимент) 5%

3) Прохладительные (ассортимент) 50%

4) Алкогольные напитки (ассортимент) 40%

Общ. касса: 67% от общей прибыли за смену.

Если установленные стандарты кассовых сборов не получается выполнить, то руководители ресторана предпринимают попытки новых рекламных акций, если же после этого, в течении недели, кассовые сборы не улучшаются, то руководители идут на понижении процентной ставки оплаты всего персонала (не гарантированной оплаты) или меняют путем увольнения исполняющих обязанности уровневых полномочий. В ресторане-клубе "BarBados" за выполнением установленных кассовых сборов следит сам директор.

Функция мотивации проявляется в увеличении заработной платы, чем больше кассовый сбор, тем больше процентная зарплата. В ресторане-клубе "BarBados" для мотивации персонала ресторана используют (помимо гарантированной) процентную оплату труда, качественные бесплатные обеды, проведение корпоративных вечеринок, соревнования между сменами за боусы к заработной плате.

Еще одним важным стимулом к мотивации работников является продвижение по уровням, совместно с повышением процента в заработной плате.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы сотрудника определенного уровня в ресторане и определяется путем ежеквартального собрания всех уровней персонала и его голосованием на повышение или понижение. Если путем голосования сотрудниками выбирается человек на повышение, то этот сотрудник проходит обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

В ресторане-клубе "BarBados" использование данных функций проявляется в улучшении поставленных кассовых задач, а именно, увеличение прибыли. Таким образом, ресторан-клуб "BarBados" является примером применения функций менеджмента в своей деятельности, в своем государстве и регионе и может служить образцом процесса управления для других ресторанов-клубов. Но, по моему мнению, в этой системе управления есть несколько недочетов которые я бы изменил.

Организация управления рестораном-клубом в республике Узбекистан имеет свои интересные специфические особенности эффективности, которые главным образом отображаются в благоприятной работе ресторана и в ее доходах, которую он приносит. Успех реализации эффективности показывает, в каком случае директор достигает цели в запланированных результатах. Итог целей с учетом запланированных результатов и затрат – это и есть показатель эффективности его как директора управленца. На правильную реализацию принятия решений отдельных уровней персонала влияет несколько факторов: перспективность сотрудника, его умение выполнять быстро и правильно уполномоченную ему работу, свойства и особенности организации. Если все факторы совместить, то это создаст определенные трудности в работе организации и сервиса данного ресторана-клуба. Так как ресторан-клуб "BarBados" по своей особенной структуре узбекско-европейское заведение, которое работает по координально разной системе обслуживания гостей днем и ночью, то очевидно, что система, свойства и культура организации сильно отличается от той, к которой привыкли работники, устраивающиеся в данное заведение.