Файл: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЕКТНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. (на примере ООО "Л.Центрикс - Череповец")..pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 273
Скачиваний: 1
Основой феноменологического подхода к организационной культуре является, прежде всего, тезис А. Шюца о том, что «мир с самого начала –интерсубъективный мир культуры». Исходя из этого определения, мы можем обозначить зависимость коммуникационной стратегии университета от культуры организации, которая задает смысловой универсум коммуникации.
Третий и четвертый подходы достаточно близки феноменологическому, во всяком случае, они лежат в рамках интерпретативной социологической парадигмы: это когнитивный и символический подходы. При когнитивном подходе организационную культуру рассматривают в качестве набора знаний, верований и правил, которые усвоили члены организации в процессе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей. Формирование когнитивных шаблонов поведения осуществляется при осуществлении совместной трудовой деятельности работников, и регулирует систему производственных отношений в организации.
Культурологический подход, рассматривает организационную культуру очень широко, как фоновый фактор. Он рассматривает организацию в контексте национальной культуры, при этом самой организации отводится лишь пассивная роль, которая сводится к усвоению заранее сформированных представлений и ценностей. Один из представителей этого направления, У Оучи представлял корпоративную культуру как некого посредника, основная функция которого - проинформировать членов организации о наборе основных ценностей и убеждений, посредством символов, церемоний и мифов [10].
Таким образом, организационную культуру можно назвать основой жизненного потенциала организации. Важное значение для эффективного управления заключено в особенностях отношений между людьми, устойчивых нормах и принципах жизни и деятельности организации, образцах положительного и отрицательного поведения и многом другом, что составляет ценности и нормы. Если можно сказать, что организация имеет суть, то этой сутью будут организационная культура. Люди являются носителями организационной культуры. Поскольку у организационной культуры явно выраженного проявления нет, то ее изучение обладает определенной спецификой. Она должна составлять предмет пристального внимания со стороны руководства, потому как играет очень важную роль в жизни организации.
1.2Процесс формирования организационной культуры
Наиболее значительным элементом в нынешней концепции управления является признание общественной ответственности менеджмента как перед российским обществом в общей сложности, так и перед людьми, которые работают в организации. На сегодняшний день обычно внимание адресуется человеку как ключевому ресурсу компании, а также внимание сосредотачивается на создание обстоятельств, которые необходимы для реализации его потенциала и способности к результативной работе. Корпоративная культура - одна из самых эффективных средств, которая содействует привлечению и мотивированию членов организации. В то время как человек удовлетворяет нужды первой степени (материальные), у него начинается потребность в другом: месте в коллективе, единстве ценностей - и здесь на первый план ставиться организационная культура[12].
Определение «организационная культура» касается немалой доли явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующих в нем материальных ценностей и моральных норм, принятых кодекса поведения и прижившихся ритуалов, привычек персонала одеваться и определенных шаблонов качества выпускаемого товара.
Обычно бывает так, что люди идут в организацию со своими суждениями и взглядами о том, как иметь отношение к делу, к руководителю, друг к другу, поэтому сама по себе организационная культура представляет собой объективную данность, другими словами «гигиенический фактор». Каждому руководителю необходимо воспитывать и поддерживать, а также своевременно делать изменения для результативной организационной культуры. Собственно в рамках такой культуры организации и вероятно удачное осуществление стратегического управления персоналом.
Для развития организационной культуры, какая помогала бы стратегии развития организации, руководство обязано пройти несколько этапов. В основном выделяют следующие важнейшие стадии работы по созданию результативной организационной культуры:
1. избрание миссии и формирование стратегии организации
Назначение управления организационной культурой состоит в увеличении отдачи от персонала, организации условий для самостоятельной мотивации персонала согласно принятым в организации нормам и правилам поведения.
2. исследование сформировавшейся организационной культуры.
Для изменения и развития организационной культуры, ее необходимо изучить в полной мере. [31].
Формирование организационной культуры является попыткой конструктивно повлиять на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. При формировании в рамках организационной культуры определенных установок, системы ценностей или «модели мира» у персонала организации, можно осуществлять прогнозирование, планирование и стимулирование желаемого поведения. Тем не менее, при этом всегда следует помнить о стихийно сложившейся в данной организации организационной культуре.
Теоретическое формирование эффективной организационной культуры в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях является несложным, но реализация этого дела на практике сложности вызывает.
Формирование культуры начинается без подготовленной стратегии. Это является недопустимым, поскольку именно долгосрочной перспективой определяется набор ценностей, необходимых для этой цели.
Не во всех случаях разработанные миссию, цель организации и пути их достижения разделяют группы и члены коллектива, поскольку они не соответствуют их интересам и последние их неправильно понимают. Лучшим способом достижения общей позиции и взглядов на будущее организации является выработка стратегии долгосрочного развития для всего коллектива. Конечно, всегда найдутся отдельные личности, которые преследуют только свои цели, т.е. потребительски относятся к фирме и ее клиентам, потому подобные сотрудники должны быть сразу уволены из фирмы.
Перед тем как начать формировать эффективную культуру необходимо еще раз проанализировать сильные и слабые стороны организации, исследовать возможности и угрозы со стороны внешней среды. Если уже одни эти факторы будут понимать члены коллектива, это приведет к пониманию стратегии организации (конечно, если стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и будет расти доверие персонала к руководителям.
Не во всех случаях производится учет факторов, влияющих на формирование культуры напрямую: движущих сил организации, устремлений правящего блока, желаний сотрудников, морально-психологического климата организации, распределения ответственности, прав и власти, способов выработки и принятия решений, коммуникаций и их качества, востребованных инициатив и инноваций, типов контроля и т.д.
Осознавая то, что необходимо пересмотреть ценности, лидеры организации не могут или не хотят менять себя.
Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности (различных для рыночной и клиентоориентированной культуры) является большим стрессом для сотрудников, не для всех выдерживаемым. Не нужно ставить препятствий для ухода сотрудников, поскольку интересы фирмы - превыше всего. Но зачастую руководители оставляют «верный и успешный» до этого времени персонал, в результате чего «новую» культуру сформировать не удается.
Эффективная культура часто формируется, когда члены коллектива слабо доверяют друг другу. При наличии подобного отношения добиться ее эффективности будет нереально, поскольку невозможным будет определение совместных разделяемых ценностей («никто не скажет правду»). Потому сначала необходимо направить усилия на то, чтобы сформировать доверительные отношения. Под доверием понимается надежда на то, что люди, от которых мы находимся в зависимости, способны оправдать наши ожидания.
Степень доверия определяет прозрачность информации для персонала в соответствии с ключевыми аспектами совместной деятельности (целями, альтернативой, рисками, ресурсами, приоритетами и др.), ее правдивость. Кроме того на доверие влияет согласие принятия влияния других людей, имеющих свои цели, методы и оценки, а также осуществить передачу им части своего влияния. И, наконец, на доверие влияет контроль, состоящий в регулировании и ограничении поведения других людей, выражаемых в том, принимать ли взаимозависимость или одностороннюю зависимость от определенного субъекта. [13].
Часто формирование эффективной культуры начинается в момент, когда коллектив находится в состоянии паники, уныния, равнодушия или тревожности. В такой момент члены организации не готовы и не могут рассуждать о ценностях. Следует для начала вселить в людей хотя бы надежду. А если удастся придти к уверенности, эмоциональному подъему и энтузиазму – вообще будет очень хорошо.
Бывают попытки формирования клиентоориентированной организации в «больной» организации (организация «больна», если она обладает отклонениями от нормы, не позволяющими ей достигать целей). Ниже приведем перечень организационных патологий. [20].
Несомненно, что в организационной культуре клиентоориентированных организаций требуются от персонала:
- значительные интеллектуальные способности, для безошибочного и оперативного выполнения своих служебных обязанностей;
- высокий уровень культуры, знание норм и правил этикета, традиций разных народов, понимание ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;
- способность сбора качественной информации, фильтрования и быстрой ее переработки, для дальнейшего творческого применения при ведении и проведении переговоров с клиентами, осуществления быстрой «подстройки» к разным клиентам;
- честолюбие, служащее стимулом для того чтобы преодолеть все трудности при совершении коммерческих сделок в интересах всех сторон;
- высокая степень нравственности и толерантности, предполагающих продажу товара/оказание услуги по договоренности, а не манипуляций, основанных на уважении ценностей, интересов и возможностей клиентов, признании свободы выбора за клиентом;
- честность, порядочность, такт в отношениях как с коллегами и фирмой (в процессе обмена информацией, совершения расчетов), так и с клиентами;
- высокая самодисциплина, поскольку точность, собранность, уравновешенность сотрудника фирмы влияют и на успех сделки, и на состояние клиентов [13].
Помимо этого, необходимо наличие хорошей оперативной памяти, располагающей внешности, привлекательного, не раздражающего никого внешнего вида, правильной информативной в нужном тоне и в нужном ритме речи. Однако окончание работы, связанной с формированием эффективной организационной культуры не должно происходит при выявлении нужных и общих ценностей и целей и подборе персонала.
ГЛАВА 2 ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЕКТНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
2.1 Опыт формирования организационной культуры в организации ( на примере ООО «Л.Центрикс – Череповец»)
Для того чтобы рассмотреть опыт формирования приверженности персонала в организации, приведем краткую характеристику компании ООО «Л.Центрикс».
В 2001 году на свет появилась компания ООО «Л.Центрикс», сновной деятельностью которой является телекоммуникации и информационные технологии в телемаркетинге. ООО «Л.Центрикс» активно начала набирать обороты на рынке коммуникаций, ведь основной миссией компании является построение эффективных коммуникаций в целях заказчика.
На данный момент компания располагает собственными территориально-распределенными контактными центрами, ежедневно обслуживающие до 30 000 контактов в режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.
До конца 2017 ООО «Л.Центрикс» планирует занять прочную позицию в рейтинге TOP-5 крупнейших контактных центров России и для этого есть всё необходимое. Компания располагает 5 площадками-филиалами в крупных областных и региональных центрах, таких как: Псков, Великий Новгород, Череповец, Вологда, Петрозаводск. На данный момент компания занимает 6 место в рейтинге крупнейших контактных центров России компании ComNews в рамках проекта «Энциклопедия связи. Рейтинги 2013/2014». Группа компаний постоянно развивается и открывает для себя новые горизонты. Вертикальное решение предполагает интеграцию процессов формирования и накопления клиентских баз данных, организацию исходящих продаж с прицелом на максимальное проникновение, координацию и диспетчеризацию процессов подключения абонентов, выполнение строительно - монтажных работ и абонентского подключения, техническую поддержку.
Рассмотрим опыт формирования приверженности в данной организации. Численность сотрудников «Л.Центрикс» в городе Череповец составляет 54 человек. Компания в городе Череповец функционирует с 2015 года. Компания уделяет большое внимание системе обучения своего персонала. Ежегодно утверждаются планы повышения квалификации и, в связи с этим, растет число работников, обучающихся по этим программам. Принятие программы «Лучший сотрудник года» было осуществлено в 2016 году. Компания осуществляет постоянное развитие и совершенствование системы мотивации персонала. За работу в компании победитель награждается почетными грамотами и призами. Также проходит процедура адаптации сотрудников, которая направлена на:
- обеспечение быстрого и эффективного вхождения в должность нового сотрудника;
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с его включением в работу;
- уменьшение текучки персонала вследствие снижения дискомфорта первых недель работы. Постоянная поддержка на этапах работы сотрудников.