Файл: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЕКТНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. (на примере ООО "Л.Центрикс - Череповец")..pdf

На внутреннем уровне компанией будет использоваться программа, сочетающая в себе материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. Притом средняя заработная плата сотрудников компании должна быть в 1,5 - 2 раза выше средней зарплаты по региону. Помимо этого, компанией должна быть осуществлена материальная помощь сотрудникам по случаю:

• Свадьбы – выраженная в материальной помощи молодоженам;
• декретного отпуска – компанией должны быть полностью обеспечены комфортные условия, для приобретения будущими родителями всего необходимого для ребенка;
• форс-мажорных ситуаций – организацией должна быть взята на себя ответственность по оказанию помощи сотруднику, который попал в тяжелую жизненную ситуацию [38].

То есть организация должна оказывать помощь сотруднику в моменты, которые важны для него и его семьи. При рассмотрении социального пакета, предоставляемого работникам компании ООО «Л.Центрикс – Череповец» сразу следует отметить, что не решен вопрос о личном и семейном оздоровительном отдыхе. На постоянной основе в компании будет производиться реализация программы «Стажёр», направленной на то, чтобы привлекать студентов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика.

Помимо прочего, с середины 2017 года заработает проект «Звёзды Л.Центрикс», участвовать в котором смогут студенты выпускники ВУЗов. Открытыми будут позиции по направлениям:

• Маркетинга;
• Логистики;
• Управления персоналом;
• Продаж;
• Финансов.
• Участники, прошедшие обучение, будут наделены индивидуальным планом развития, промежуточной оценкой деятельности, и оформлены на работу.

При помощи проектов, связанных с привлечением молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, может решить проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, являющуюся столь острой во многих регионах и тем самым, с другой стороны, будет наделена новыми квалифицированными кадрами, с третьей – получит более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, в регионах присутствия, финансовая помощь компании будет адресована научным и образовательным учреждения, некоммерческим лечебным учреждениям; некоммерческим организациям, осуществляющим поддержку социально незащищенных слоев населения, культурным организациям.

Такой подход не может не сказаться на приверженности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключит в себе мощнейший стимул для формирования приверженности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании.

---

Позицией крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

Сотрудник не бывает изначально привержен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компанией демонстрируется, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождает желание принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремление обладать тем же потенциалом, сосредоточенным именно здесь, а не в другом месте. Социология содержит понятие «референтной группы» - сообщества, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании является тем же сообществом, которое может представить референтную или, как ещё говорят, «эталонную» группу для будущих сотрудников фирмы, при очевидности преимуществ принадлежности к данной команде. Так наличие лояльности персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда. [45].

Организация ООО «Л.Центрикс – Череповец» имеет не до конца сложившуюся организационную культуру. Однако перед руководством организации стоит задача не только сохранить имеющиеся в организации плюсы организационной культуры, но и изменить и улучшить ее.

В организации для управления организационной культурой должны быть использованы следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира организации. [48].

Первый подход предположит работу руководителя - лидера, показывающего на своем примере сотрудникам ценности, которых следует придерживаться. Применение второго подхода начнется «с низов» организации. Руководители также примут участие, но несколько в другом плане, они будут отслеживать процессы, которые протекают в компании, и на основании проведенного анализа будут управлять культурой организации.

Первый подход осуществится посредствам публичных выступлений руководителя непосредственно перед сотрудниками. Средствами второго подхода будет являться манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Для повышения формирования приверженности персонала средствами организационной культуры необходим системный подход, который подразумевает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер;
• введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали организации более одного года;
• расширение спектра услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширение социального пакета;
• введение нематериального поощрения, выявлению лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д.;
• оказание помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами;
• увеличение количества подарочных сувениров в целях поднятия корпоративного духа и приверженности у сотрудников;
• установление Дня рождения организации со статусом выходного дня для сотрудников
• учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования. [36].

---

Формирование приверженности персонала средствами организационной культуры - сложный путь, который предполагает системный методичный подход, поскольку имеющаяся культура укоренилась в сознание работников, а принятие новой предполагает полную разработку новых миссии, целей, идеологии организации, которые будут учитывать все достоинства и недостатки имеющейся культуры.

На изменения культуры оказывают различное влияние следующие факторы: уровень имеющейся культуры организации, ее возраст, размер, наличие субкультур, кризисы различных видов, приверженность персонала, смена руководства, стадии жизненного цикла организации и т.д.

На данном этапе сложившаяся в организации приверженность персонала более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая постоянно меняющиеся требования к развитию телекоммуникациям необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации, приверженности сотрудников и вносить изменения в их структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в формировании приверженности, возможно, столкнется с рядом трудностей. Так как формировать приверженность сотрудников и менять организационную культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству компании стоит понимать, что процесс становления новой культуры займет достаточно большой промежуток времени, поскольку это тяжелый и длительный процесс.

Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую мы разработали, и будет реализовывать компания, мы сможем убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования приверженности - персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя их проведенной работы, можно сделать определенные концептуальные, методологические и методические выводы. В ходе работы было определено понятие организационной культуры и приверженности персонала, прежде всего в качестве социально-психологической установки персонала, характеризующейся принятием целей и ценностей организации, тем, насколько сотрудник удовлетворен условиями труда, желает оставаться ее членом, а также сознательными действиями, которые направленны на достижение целей организации.

---

Приверженность состоит в доброжелательном, корректном, искреннем, уважительном отношении к руководству, сотрудникам, иным лицам, действиям, к компании в целом; осознанном выполнении сотрудником своей работы согласно целям и задачам компании и в интересах компании, а также соблюдения норм, правил и обязательств, включающим неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Предпосылками приверженности выступают демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, которые связаны с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т.д. Коррелятами приверженности нами названы факторы вовлеченности в работу, лояльности к профессии и удовлетворенности (работой, оплатой, коллегами). Последствия состояли в уменьшении абсентеизма, повышении производительности труда, гражданском организационном поведении сотрудника, а также снижении вероятности стресса на рабочем месте и уменьшении конфликта между семьей и работой. Произведено выделение следующих составляющих лояльности персонала: аффективной, продолженной и нормативной.

Таким образом, нами был сделан вывод о том, что формирование приверженности происходит у будущего сотрудника еще до того как он будет устраиваться на работу, по его личной предрасположенности к одному из видов приверженности, его системе ценностей и информации о компании. В ходе адаптации нового сотрудника происходит неизбежное снижение его лояльности к организации, задача же управления персоналом состоит в том, чтобы не допустить снижение уровня лояльности до критического значения, влекущего за собой уход сотрудника.

Анализ уровня приверженности и удовлетворенности трудом персонала компании, проведенный в данном исследовании, позволил сделать вывод, что большая часть персонала привержена не компании непосредственно, а своему трудовому коллективу.

По анкетам и структуре стажа уволенных сотрудников за 2016-2017 год, был сделан вывод, что в компании нет эффективного механизма формирования приверженности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абулханова, Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур /Г.А. Абулханова [Текст] // Российское предпринимательство. - 2009. - №11-1.

Аверьянов, Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс] / Л.Я. Аверьянов // название журнала или кгниги . Издательство, год, или номер и страницы. UPL:

Бойкова, О. И. Корпоративная культура в вузе как стратегический ресурс инновационного развития / О.И. Бойкова // Вестник российской академии естественных наук. – 2011. – № 4. – С. 109-111.

Виноградова Ю. Л. Оценка лояльности персонала как способ осуществления управленческих воздействий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № S1.

Волкова И. А. Технологическая эффективность использования агроресурсного потенциала // Аграрная наука. – 2012. – № 7. – С. 6–7. 2.

Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг http://vidahl.agava.ru

Деменко Е. Внутрикорпоративный PR в управлении организационными отношениями. Персональный сайт Дениса Гудыма о репутационном менеджментеURL: http:// www.gudym.ru Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2003, №1. С. Доминяк В.И.Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции "Ананьевскиечтения-2000") / Под ред. А.А.Крылова. - СПб.: Изд-во СПб университета,2000.с. Доминяк В.И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организации. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена,2001.с Доминяк В.И.Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции "Ананьевскиечтения-2000") / Под ред. А.А.Крылова. - СПб.: Изд-во СПб университета,2000.с. Доминяк В.И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организации. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена,2001.с. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001.с. Журавкова М.В. Приверженность фирме: несколько практических рекомендаций руководителю. Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып. I:Сборник статей/Отв.ред. Е.В.Кудряшова. – Архангельск, Изд–во Поморского гос. университета, 2001. – со 136 с. Забелина Е.В. Организационная сага как технология формирования корпоративной культуры вуза // Дружининские чтения: сборник материалов XIV Всероссийской научно-практической конференции, 21-23 мая 2015 г., г. Сочи, Сочинский государственный университет Иванченко Г.В.. Реальность Паблик рилейшнз; М.:1999. 16. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – Москва: ИКЦ "Март", 2003. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куин; пер. с англ.; под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. Кларк Б. Р. Система высшего образования. – М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, 2011. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998.С Козлова О. А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 3–1. – С. 180–182. Крылов И. Маркетинг. Социология маркетинговых коммуникаций; М.: 1998. Магура М. И. Приверженность работников своей организации: Автореф. дис. канд. психол. наук. — М., 2003. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организационная приверженность // Управление персоналом. - 2001. - N 6. 22. Магура Михаил Иванович. Приверженность работников своей организации:Дис. канд. психол. наук /Московский государственный университет (МГУ) . - Защищена 1999.05.14. 149 с. - Библиогр.: 205 назв. 23. Практическая психология для менеджеров. /Под ред. М.К. Тутушкина. М.: "Филин", 1996. Максименко А.А. Организационная культура: системно- психологические описания: Учеб. пособие. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. 168 c Мейер Д. Построение коммитмента в эру изменений: Rx для кадрового менеджмента Перевод: Доминяк В.И. URL:http:// www.hr.com Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. URL: http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp Организационная культура // Психологический cловарь. URL:http://psi.webzone.ru Позднякова Т. В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов. Актуальные проблемы экономики и менеджмента. – Майкоп: Изд-во «Магарин О. Г.», 2012. – С. 275–277 Свиридова А.С. Организационная культура вуза как средство формирования профессиональной приверженности будущих менеджеров // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2008. – № 2 (2). – С. 55-61 Скриптунова Е.А., Долгов М.А. Корпоративная культура, нематериальные ценности компании //Фотодело2003, №3. Смирных Л. И. Удовлетворенность работой на российском рынке труда // Вестник ВГУ. Серия Эко- номика и управление. – 2011. – № 2. 4. Соловечик А.В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — № 125. – С. 93-98. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века". URL:http://www.halyava.ru/psychology/a31.htm Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века". URL:http://www.halyava.ru/psychology/a31.htm Спивак В.А. Корпоративная культура. URL:http://ecsocman.edu.ru/db/msg/18692.html Столин, В. В. Охота пуще неволи: беседа с генеральным директором компании RHR International ECOPSY Владимиром Столиным / // Элитный персонал. – 2002. Т. А. Трудовой оппортунизм и формы его проявления при внедрении изменений в организации // Проблемы и перспективы развития экономики и менеджмента в России и за рубежом: материалы пятой международной научно-практической конференции 18–19 апреля 2013 г. / Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2013. – С. 315–322. 5. Тесакова Н. Миссия и корпоративный кодекс. М; 2004. Томилова М.В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом. 1998, №1 Увстафьев В.А., В.Н. Ясонов. Введение в медиапланирование; М.:1998 28. Харский К. В. Благонадёжность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 560 с. 55 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 560 с. 55 Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с. 56. Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным //. Чистякова, Т. Н., Моисеенко, Н. В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Москва; Дело, 2003. Чумарин, И. Г. Люди и организации: деструктивное противодействие // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции. – СПб.: ЗАО «ИМАТОН-М», 2000. – С. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002 Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. URL http :// wwwkoicfin.ru/press/marketing/2001-3/12.shtml

---

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Исследование организационной культуры ООО «Л.Центрикс – Череповец»

	Суждения	Баллы
1.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5
2.	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	1	2	3	4	5
3.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5
4.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5
5.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5
6.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	1	2	3	4	5
7.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5
8.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5
9.	Рабочие  места  у нас обустроены	1	2	3	4	5
10.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5
11.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5
12.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5
13.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5
14.	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	1	2	3	4	5
15.	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5
16.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	1	2	3	4	5
17.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5
18.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5

---