Файл: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЕКТНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. (на примере ООО "Л.Центрикс - Череповец")..pdf

В нашей компании есть два тренера для обучения новых и уже работающих сотрудников. Тренеры используют в своей работе наиболее эффективные методы повышения квалификации сотрудников, проводя различные тренинги и аттестации. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Главной проблемой формирования приверженности персонала является моральное «выгорание», развитие которого является постепенным. Последствия синдрома выгорания состоят сначала в том, что человек чувствует усталость, неспособен концентрироваться, нарушается сон, что в конце концов приводит к раздражительности, тревоге и депрессии. Характерным признаком «выгорания» является утрата интереса к работе.

Основными причинами стресса на работе можно назвать наличие:

• Организационных проблем;
• Низкого статуса, недостаточной оплаты и возможности продвижения;
• Неопределенности и неуверенности в будущем.

Обычно, вновь принятый на работу человек работает с энтузиазмом 2-3 месяца. Этого времени, как правило, достаточно, для освоения продукта, начала хорошей ориентации на рабочем месте и «вписания» в коллектив (около трех недель) и выхода на плановые рубежи по продажам (1-2 месяца). С истечением данных трех месяцев часть операторов заскучает.

Подавляющее большинство людей справится с данной ситуацией при незначительном изменении рабочей обстановки. Так каждый месяц увольняется в 5 - 7 сотрудников, при наборе в месяц 4-6 человек, а также серая зарплата и ее задержка. Ниже приведена динамика текучести персонала ООО «Л. Центрикс – Череповец» на конец 2016 г. начало 2017 г.

Таблица 2.1 Динамика текучести персонала ООО «Л. Центрикс – Череповец» конец 2016 г. начало 2017 г.

Месяц	Общая численность	Количество принятых	Количество уволенных	% оттока персонала
Ноябрь	80	3	7	9
Декабрь	70	1	6	8,8
Январь	65	4	5	7,7
Февраль	65	2	8	13
Март	59	5	9	15,8
Апрель	55	7	11	20,7
Май	51	3	6	13

Коэффициент оттока за 7 месяцев составил 12%. Следовательно, если ситуация в компании не изменится, то к концу 2018 года филиал закроется и восстановления не произойдет.

---

2.2 Исследование организационной культуры и ее исследование

Исследования, направленные на изучение организационной культуры, построены, как правило, на количественных и качественных методах исследования. Достаточно перспективным представляется их объединение, т.е. то, что будут выявлены глубинные, неосознаваемые характеристики сознания при помощи количественных мер их оценки. Подобное совмещение является возможным благодаря методу семантического дифференциала, который нами будет использован для того чтобы определить результаты в составленной анкете. В исследовании приняло участие 54 сотрудника.

Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:

Распределения ответов на вопрос:

«Предоставляется ли возможность вновь нанятым работникам овладеть специальностью».

Рис. 2.2.1 Предоставление возможности овладения специальностью вновь принятых сотрудников.

Большинство опрошенных ответили положительно, так как в компании созданы все условия для того, чтобы вновь принятые сотрудники могли овладеть специальностью, но не все сотрудники считают так, т.к. не все новые сотрудники понимают специфику активных продаж.

Распределения ответов на вопрос:

«Присутствуют ли в организации четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников?»

Рис. 2.2.2 Присутствие четких инструкций и правил поведения всех категорий работников организации.

Большинство опрошенных считают, что в нашей организации присутствуют четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, но небольшое количество сотрудников участвующих в анкетировании так не считают, это связано в первую очередь в недоверии руководству, со стороны новых сотрудников.

Распределения ответов на вопрос:

«Рвение и инициатива у нас поощряются?»

Рис. 2.2.3 Поощрение рвения и инициативы сотрудников организации.

Согласно проведенному опросу, все опрошенные полагают, что рвение к труду у нас всячески поощряется, т.к. это активные продажи, и чем больше сотрудник продает, тем больше бонусов он получает.

Распределения ответов на вопрос:

«Хорошие ли взаимоотношения в коллективе?»

Рис. 2.2.4 Взаимоотношения в коллективе.

Большинство опрошенных сотрудников, считают, что в компании хорошие взаимоотношения друг с другом, потому что работа оператора рутинная, и в свободное от работы время, сотруднику необходимо общение и разгрузка, для этого в организации есть комната отдыха. Небольшое количество респондентов считают иначе, в основном это стажеры, которые только пришли в компанию и не успели завести друзей.

---

Распределения ответов на вопрос:

«Нравится ли работа в компании?»

Рис. 2.2.5 Отношение сотрудников к работе.

Что кается вопроса о том, нравится ли работа сотрудникам, почти половина опрошенных ответили положительно, остальная половина респондентов считает, что их удерживает то, что другую работу они не могут найти, и как такая возможность представится, сотрудники уволятся.

Таким образом, по результатам исследования организационная культура имеет достаточно высокий уровень. Не смотря на ключевой фактор – задержку заработной платы.

Так же мы провели исследование формирования приверженности персонала средствами организационной культуры (на примере ООО «Л.Центрикс – Череповец»)

Цель исследования: определить уровень приверженности сотрудников ООО Л.Центрикс – Череповец» посредством анкетирования. (Приложение 2)

Выборка состоит из 54 сотрудников, разделенных на 2 категории: руководителей – 10 человек, операторов 44 человека.

Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:

По итогам анкетирования оказалось, что ООО «Л.Центрикс – Череповец» удовлетворяет мотивы большинства сотрудников по возможностям профессиональной реализации и социально - психологическому климату, но не удовлетворяет большую часть сотрудников по уровню заработной платы и скорости карьерного роста.

Распределения ответов на вопрос:

«Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность?»

Рис. 2.2.6 Возможность перехода в другую организацию.

Большинство респондентов считают, что как если бы представилась возможность перейти работать на другое предприятие, то сотрудники незамедлительно бы ушли, объясняя это тем, что в нашей компании большая задержка заработной платы. Меньшая часть респондентов ответили, что готовы ждать зарплату, так как им нравится специфика работы.

Распределения ответов на вопрос:

«Доверяете ли вы своему руководству?»

Рис.2.2.7Отношение к руководящему составу.

Также сотрудники не уверены, что руководство компании действует порядочно и едино, так как высшее руководство не всегда принимает участие в жизни организации, и как бы руководители филиала не старались выполнить свои обязанности, сотрудники сомневаются в порядочности руководящего состава организации.

Распределения ответов на вопрос:

«Посоветуете ли Вы свою организацию для трудоустройства знакомым?»

---

Рис.2.2.8 Готовность работников советовать компанию своим знакомым.

Среди всех респондентов большая часть опрошенных ответили отрицательно, так как это опять же связано с задержкой заработной платы, люди не чувствуют финансовой стабильности, у многих сотрудников имеются дети, кредиты, соответственно, как мы выяснили ранее, многие сотрудники готовы уйти сразу, как найдут другую работу. Остальные респонденты ответили положительно, так как студентов или молодых специалистов принимают без опыта работы, а такая работа хороший шанс наработать стаж и опыт работы.

Также мы исследовали средств организационной культуры используемые для формирования приверженности персонала, проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:

Распределения ответов на вопрос:

«Проводятся ли корпоративные вечера?»

Рис.2.2.9 Проведение корпоративных мероприятий в компании.

Большинство респондентов считают, что в компании мало внимания уделяют корпоративным вечерам, которые могли бы сплотить коллектив, увеличить приверженность, а также предотвратить конфликтные ситуации в организации.

Распределения ответов на вопрос:

«Достаточный ли уровень обучения и адаптации в организации?»

Рис. 2.2.10 Уровень обучения и адаптации в организации.

По обучению, проведению тренингов, ролевых игр, и адаптации сотрудники удовлетворены проделанной работой руководства, меньшая часть считает иначе, объясняя это тем, что работают постоянно на разных проектах, которые отличаются своим содержанием, соответственно не все сотрудники, а особенно новый персонал, успевают быстро реагировать и быстро обучаться новому.

Также при рассмотрении средств организационной культуры для формирования приверженности персонала, уровень весьма низкий, что также в большой степени влияет на приверженность сотрудников организации.

Хотя компания вложила большую сумму денег на продвижение и рекламу, людей не прибавилось, соответственно высшему руководству следует задуматься о повышении и своевременной выплате заработной платы. Приходящие новые сотрудники, проработав несколько дней, видят и слышат, как жалуются операторы на задержку заработной платы, соответственно встают и уходят.

2.3 Предложения и рекомендации по формированию

Одним из топ - менеджеров «General Electric» Джеком Уэлчем было дано следующее простое, но ёмкое объяснение: «Приверженный персонал представляет собой команду единомышленников, которые привержены целям и ценностям моего предприятия и готовы на многое для его процветания» [31].

---

Обращаясь к сути подобных высказываний, стоит отметить, что руководители, имея приверженных сотрудников, могут надеяться на проявление инициативы, на внесение инновационных предложений, повышающих производительность труда и позволяющих с большей эффективностью осуществлять решение проблемных вопросов.

При грамотно выстроенной программе стимуляции сотрудников, обеспечении их социальной защищённости и создании достойных условий труда возможно завоевание конкурентного преимущества.

Компании ООО «Л.Центрикс – Череповец» необходимо использование собственной программы работы с персоналом, предусматривающей комплекс мероприятий, направленных на развитие и продвижение сотрудников, которым знакома специфика работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротацию персонала по всей разветвленной организационной структуре.

Нового сотрудника сразу же необходимо вовлекать в продуманную программу развития и карьерного роста.

Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании может попасть в условия, которые максимально способствуют тому, чтобы проявлялась личная инициатива, реализовывались профессиональные навыки. В итоге сотрудник станет обладателем и стимулов, и средств для того чтобы достигать высоких результатов и повышать свой профессиональный уровень.

В число мероприятий компании, направленных на развитие персонала должны входить программы по управленческому обучению в бизнес - школах, внутренние программы по развитию бизнес - навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в соответствии с выполнением ими поставленных целей.

На внешнем уровне реализация программы социальной ответственности телекоммуникационной компании будет происходить за счёт участия в региональных проектах социального значения. Компания представлена 5 филиалами в 5 городах России. Всего компания насчитывает 150 рабочих мест.

Отдельно стоит упомянуть по причине формирования приверженности персонала достаточно новый для России принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, который активно используют уже многие российские компании. То, какое влияние он оказывает, будет отражаться и на социально-ориентированной внутренней политике компании. Для того чтобы сотрудник, который много времени проводит на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель через корпоративные программы должен демонстрировать заботу о семье, давая понять семьям, что их терпение ценится. Таким образом, благодаря «семейному» PR будет достигнут двойной результат: во-первых, это приведет к повышению приверженности сотрудника, а во-вторых, к расширению круга приверженцев компании, будет способствовать созданию позитивного имиджа предприятия на рынке, включая рынок труда. Сегодня в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывают фирмы, со ставкой заработной платы ниже среднерыночной. Исходя их чего, компания ООО «Л.Центрикс – Череповец» является негативным примером, когда разумно сочетаются элементы «семейного» PR и достойный уровень зарплат. [28].

---