Файл: Понятие и классификация конфликтов. Управление конфликтами в организации.pdf

1.3. Причины конфликтов в организации

Причин конфликтов много, ученые выделяю разный набор причин для разных типов конфликтов. Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. утверждают, что основными причинами конфликта являются:

• ограниченность ресурсов,
• взаимозависимость заданий,
• различия в целях,
• различия в представлениях и ценностях,
• различия в манере поведения, в уровне образования,
• плохие коммуникации ^[16].

Российские ученые склонны считать, что причина возникновения конфликтов в организациях кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации. В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач могут возникать конфликты^[17].

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина считают, что все причины конфликтов в организациях можно разделить на три группы:

1) причины, возникающие в процессе труда;

2) причины, вызванные психологическими особенностями взаимоотношений людей;

3) причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации ^[18].

К первой группе причин можно отнести различные факторы, которые препятствуют работникам выполнять свои трудовые обязанности, получать высокую зарплату и благоприятные условия труда и отдыха. Трудовые конфликты возникают также из-за несоответствия поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждения по итогам работы.

Вторую группу причин составляют взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

В третью группу входят причины, обусловленные личностными особенностями людей: неумение контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность, социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к конфликтам, связанным с их личным потреблением (отпуск, премии, оплата труда и т. п.), а с возрастом сокращается число конфликтов, связанных с организационными проблемами (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы требованиям и т. п.).

Анцупов А. Я. и Шипилов А. И. в книге «Конфликтология» выделяют три группы причин, которые провоцируют конфликты в трудовых коллективах:^[19]

---

- ошибки руководства;

- психологическая несовместимость индивидов;

- плохой подбор кадров.

Л.К. Аверченко и Г.М. Залесов утверждают, что причины конфликтов можно объединить в пять групп, в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением ^[20]. Рассмотрим группы подробнее.

1) Информация. Причиной конфликтов могут служить неполные и неточные факты, слухи, подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий и т.д.

2) Структура. Структурные факторы связаны с существованием формальных и неформальных групп в организации. Эти группы могут спорить по вопросам собственности, социального статуса, властных полномочий, различных социальных норм и стандартов, системы поощрения и наказания, распределения ресурсов.

3) Ценности. Это принципы, которые люди провозглашают или отвергают: общественные, групповые или личностные системы убеждений, ценностей, верований, а также предпочтения, предрассудки, стремления.

4) Отношения. Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. «При этом важно учитывать добровольность отношений, их сущность, баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте»^[21].

5) Поведение. Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности, если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния.

Любая группировка причин способствует пониманию и анализу конфликтов. Но реальная жизнь намного богаче любой схемы, поэтому можно выделить множество иных причин, вызывающих конфликты.

Вывод к главе: Конфликт – это процесс развития и разрешения противоречивости целей, состояний, отношений и действий людей. Это такое взаимодействие между людьми, при котором стороны ради достижения своих интересов и целей вступают в некое противоборство. Уметь определять вид конфликта необходимо для того, чтобы максимально учесть причины его возникновения, возможные варианты его развития. Причины возникновения конфликтов много, и умение определить истинные (часто скрываемые сторонами) причины конфликтного противостояния необходимо менеджеру для эффективного разрешения конфликта.

---

Глава 2. Управление конфликтами в организации

2.1. Функции конфликтов

Современный подход заключается в том, что конфликты все чаще становятся одним из инструментов развития организации. Проведение даже самых незначительных изменений в организации, а тем более внедрение инноваций, никогда не встречает полного одобрения со стороны работников и линейных руководителей. Это конфликтные процессы по своей объективной сути, которыми необходимо учиться управлять. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Впервые позитивные функции выделил Л.Козер^[22]. Он назвал пять позитивных функций любого конфликта:

1) дает выход негативным эмоциям, разряжает напряженность;

2) позволяет людям лучше узнать друг друга;

3) стимулирует социальные перемены;

4) способствует укреплению сплоченности;

5) предотвращает более сильные конфликты.

Ф.И. Шарков и В.И. Сперанский в своем исследовании ^[23] указали не только функции конфликтов, но и их последствия (таблица 2).

Таблица 2. Функции конфликтов и их последствия

Функция конфликтов	Последствия конфликтов:
	позитивные	негативные
1	2	3
Интегрирующая	Разрядка напряженности между сторонами, согласование их интересов	Вынужденный отказ одной или всех сторон конфликта от ряда ценностей (привилегий, возможностей и т.д.)
Активизирующая	Придание отношениям большей динамичности, мобильности и активности, усиление партнерства	Появление новых препятствий на пути к сотрудничеству, увеличение несогласованности в действиях
Индикативная (сигнальная)	Выявление нерешенных проблем и обнаружение скрытых недостатков у конфликтующих сторон	Рост неудовлетворенности состоянием дел у себя или у противоположной стороны
Инновационная	Стимулирование роста, содействие обновлению, новым решениям, переходу на более высокий квалификационный уровень.	Нарушение стабильности, появление новых проблем, возможное увеличение напряженности между сторонами
Преобразующая	Повышение уровня взаимного доверия, установление нормальных (здоровых) отношений	Ослабление конкурирующего начала
Информационная	Повышение уровня взаимной осведомленности сторон	Отказ от сотрудничества или недобросовестное использование открытой информации
Профилактичес-кая	Предупреждение возможного появления конфликтов, исключение потерь	Торможение процесса состязательности, приводящее к снижению эффективности

---

Конечно, конфликт не всегда имеет в целом положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Точно сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организации, можно лишь после его завершения. Это значит, что нужно научиться жить и действовать в конфликте. А этому можно научиться, зная методы управления конфликтными ситуациями.

2.2. Стратегии поведения в конфликте

С точки зрения достижения возможных целей и результатов можно говорить о пяти стратегиях поведения в конфликте. В данном случае под стратегией нужно понимать приемы, способы, методы работы, деятельности, манеру поведения.

Ю.Ф. Лукин выделяет пять стратегий поведения в конфликте ^[24]:

1. соперничество, конкуренция, подавление;
2. уход от решения проблемы, уклонение, избегание;
3. приспособление, уступчивость;
4. компромисс;
5. сотрудничество.

На выбор стратегии влияют многие факторы, в первую очередь, общая ситуация в организации. Необходим учет и других факторов:

• в каком направлении развивается ситуация;
• имеется ли успешный опыт применения той или иной стратегии;
• каков статус участников конфликта;
• достаточно ли времени для осмысления и завершения конфликта;
• каковы характер личности, преобладающий тип отношений, ориентированность на свои или чужие интересы.

Попробуем свести в единую таблицу все условия, при которых та или иная стратегия будет эффективной.

Таблица 3. Стратегии поведения в конфликте

Стратегия	Сущность стратегии	Когда применяется
1	2	3
Стратегия конкуренции (подавления)	Стремление удовлетворить собственные интересы в ущерб другим участникам конфликт, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения, попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой.	- Если есть власть, авторитет; - исход дела очень важен для вас и нет другого выхода; - решение надо принять быстро, существует дефицит времени, создалась критическая ситуация; - необходимо что-то делать, действовать, чтобы не зайти в тупик.
Стратегия уклонения (избегания)	Уход от решения проблемы, желание выиграть время или нежелание решать проблему вообще. Вы ничего не делаете для удовлетворения интересов другого, а просто отталкиваете от себя проблему, избегаете стрессовых ситуаций, сохраняя свое здоровье	• Исход дела не очень важен для вас, не желаете тратить на это свои время и силы. • Мало власти, чтобы решить в свою пользу, другие имеют больше шансов. • Необходимо выиграть время, ослабить напряженность. • Ситуация слишком сложна, требует очень многого от вас, решать проблему немедленно опасно, так как это может ухудшить ситуацию. • У вас был и без того очень трудный день, вы устали.
Стратегия приспособления (уступчивость)	Сглаживание конфликта, конформизм, вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций, согласие делать то, что хочет другая сторона. Вы действуете совместно с другой стороной, но не отстаиваете свои интересы.	• Исход дела важен для другого, нет шансов победить, мало власти. • Есть время для подготовки к конструктивному диалогу. • Немного уступая, вы мало теряете. • Вас не особенно волнует случившееся. • Хотите сохранить мир и добрые отношения.
1	2	3
Стратегия компромисса	Частичное, временное удовлетворение интересов сторон, уступки друг другу, отказ от ранее выдвигавшихся требований, готовность признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовность простить.	• Когда нет времени, надо принять решение быстро. • Устраивает временное решение, можете воспользоваться кратковременной выгодой. Получить хоть что-то, чем все потерять. • Сохраняются взаимоотношения. • Обе стороны обладают одинаковой властью, но имеют взаимоисключающие интересы. • Другие подходы оказались неэффективными.
Стратегия сотрудничества	Признание различий во мнениях и готовность понять позицию другого, разобраться в причинах конфликта и найти удовлетворение интересов всех сторон в конфликте. Это взаимодействие сторон в конструктивном разрешении проблемы.	• Решение проблемы очень важно для обеих сторон. • Есть время, обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать другую сторону. • Известны скрытые нужды и желания другой стороны или их требуется найти. • Обе стороны обладают равной властью, не замечают разницу в статусном положении, между ними существуют длительные, взаимозависимые отношения.

---

Если важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись. Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет ^[25].

Путей сотрудничества множество. Доктор психологических наук Н.Н.Обозов выделяет семь этапов разрешения конфликта ^[26]:

1. Признайте наличие конфликта.
2. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта.
3. Определите конфликт (в чем стороны видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, как каждая оценивает свой «вклад»).
4. Исследуйте возможные варианты решения.
5. Добейтесь соглашения. После урегулирования разногласий целесообразно составить какой-либо документ.
6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем.
7. Оцените принятое решение.

Кроме стратегий поведения некоторые авторы выделяют методы управления конфликтами. Например, Л.К. Аверченко считает, что есть две группы методов управления конфликтами: структурные и межличностные^[27]. К структурным методам он относит:

1. Разъяснения требований к работе. Работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.
2. Координационные и интеграционные методы. Для решения конфликта можно задействовать структурные подразделения организации или должностных лиц. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.
3. Направление усилий всех участников на достижение общих целей. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения. Справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

---