Файл: Понятие и классификация конфликтов. Управление конфликтами в организации.pdf

2.3. Предупреждение конфликтов

В имеющейся литературе иногда различают понятия «профилактики» конфликтности и собственно деятельность по управлению конкретными конфликтными ситуациями. Не все авторы согласны с таким подходом. Например, Ю.Ф. Лукин считает, что профилактика – это один из этапов управления конфликтными ситуациями ^[28]. Профилактика конфликтности внутри любой организации предполагает выявление конфликтных факторов, поиск необходимых ресурсов, то есть, конкретную управленческую деятельность по решению возникающих проблем и налаживанию социального взаимодействия.

Предупредить конфликты легче, дешевле, чем потом их разрешать. Доктор психологических наук В.Г. Зазыкин считает, что профилактика конфликтов должна быть личностно-ориентированной. «Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию» ^[29].

Для этого нужно работать в двух направлениях:

1) корректировать субъективные условия конфликтной личности (имеется в виду индивидуальная работа с человеком);

2) создавать организационно - управленческие условия, способствующие снижению проявлений конфликтности.

К организационно-управленческим условиям, снижающим уровень конфликтности, В.Г. Зазыкин относит следующие:

• 1. Выверенная кадровая политика. Подбирать кадры нужно не только с учетом квалификационных «анкетных» показателей, но и с учетом психологических качеств каждого работника. Нужно минимизировать вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты.
  2. Высокий авторитет руководителя, основанный на его личностно-профессиональных и нравственных качествах, является залогом стабильности отношений в коллективе. Руководителю важно иметь индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития.
  3. Наличие высокой организационной культуры - хороший стабилизирующий фактор. Организационная культура – это система осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором.
  4. Престиж деятельности и организации является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, что отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность.
  5. Благоприятный психологический климат. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм.

---

Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. сводят технологию предупреждения конфликтов к изменению отношения к ситуации и поведения в ней, к применению способов и приемов воздействия на поведение оппонента.^[30] Компетентная оценка результатов деятельности, позитивная критика также рассматривается как условие предупреждения конфликтов.

Зачастую до начала конфликта участники взаимодействия находятся в нейтральных взаимоотношениях, возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому весьма важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, поддержать и усилить конструктивность взаимоотношений. Авторы выделяют несколько методов поддержания и развития сотрудничества:

1. Метод согласия. Его сущность заключается в вовлечении возможного противника в свое дело; в создании условий, которые исключают противоречие интересов, формируют общие интересы.
2. Метод практической эмпатии предполагает психологическую «настройку» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимание его трудностей. На практике этот метод выражается в доброжелательности, отсутствии немотивированной враждебности и агрессивности, выражении сочувствия и готовности оказать партнеру помощь.
3. Метод сохранения репутации партнера.

Противник может быть достоин уважения. Авторитетом и статусом противника подчеркивается собственный статус и авторитет. В любом случае, правила межличностного общения предполагают уважительное отношение к партнеру.

1. Метод взаимного дополнения заключается в создании ситуации, когда в совместном проекте можно использовать определенные характеристики, черты своего партнера. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежать конфликтов и остаться в выигрыше.
2. Метод исключения социальной дискриминации. В основе этого метода лежит недопустимость подчеркивания различий между партнерами, какого-либо превосходства одного над другим.
3. Метод разделения заслуг. В условиях коллективного труда целесообразно общие заслуги (результаты) делить на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, окружающих и провоцирующих конфликт.
4. Метод психологического настраивания предполагает многообразное, позитивное воздействие на партнера, основой которого является своевременное информирование партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение их последствий и т.п.
5. Метод психологического «поглаживания» заключается в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего используются различные поводы (презентации, юбилеи и т.п.). Этот метод позволяет снять напряжение, вызвать чувство симпатии и таким образом затруднить возникновение конфликта.

---

Предупреждение конфликтов в организации и практика их разрешения тесно связаны с уровнем качества менеджмента, с личными качествами руководителя. Грамотно построенный менеджмент позволяет не только учитывать потребности людей, но и применять достаточно эффективные стимулы их мотивации, соответствующие миссии и стратегии развития организации.

Вывод к главе: конфликт выполняет и негативные, и позитивные функции. Конфликты можно преодолеть различными средствами, и успех разрешения зависит от характера противоборства, стратегии и тактики конфликтующих сторон. Выделяют несколько стратегий разрешения конфликта. Каждая стратегия имеет свои слабые и сильные стороны, бывает эффективной при определенных условиях. Тактические методы очень разнообразны, на практике одни работают лучше, другие — похуже, но это уже зависит во многом от субъективных факторов, мастерства и компетенции управленцев, конкретной социально-экономической ситуации.

Глава 3. Практическая часть

3.1. Исследование уровня конфликтности личности и стратегий поведения в конфликте

Описание организации

Общество с ограниченной ответственностью «Мир обуви» зарегистрировано в 2010 году. Основная деятельность – продажа обуви средней ценовой категории. Организация представляет собой сеть розничных магазинов в Волгограде. Для исследования я выбрала трудовой коллектив одного из магазинов, потому что именно в нем руководитель сети фиксирует наибольшее количество конфликтных ситуаций, работники часто увольняются, план продаж магазин не выполняет.

Коллектив магазина – 5 человек: заведующая магазином и четыре продавца. Коллектив женский, средний возраст работников – 27 лет. Магазин работает без выходных, режим работы: 5 рабочих дней, 2 выходных. Заработная плата всех работников состоит из оклада и премиальной части. Премии зависят от личной эффективности (личные продажи) у продавцов и выполнения плана продаж за месяц у заведующей магазином.

Проведение исследования

Для исследования уровня конфликтности каждого члена коллектива всем работникам магазина было предложено заполнить Тест на оценку уровня конфликтности личности (Приложение 2). Правила подсчета баллов работникам не раскрывались. После подсчета баллов были получены следующие результаты:

И.О. Фамилия работника	Количество баллов
Е.И. Черняева	33
С.В. Мишкина	22
М.И. Корнеева	20
Э.И. Чероян	34
Е.М. Капотенко	37

---

Из пяти работников магазина двое имеют высокий уровень конфликтности (36 и 37 баллов), один работник - уровень конфликтности выше среднего (33 балла), один работник – уровень конфликтности ниже среднего (22 балла), и один - низкий уровень (20 баллов). То есть, более 50% работников показали достаточно высокий уровень личной конфликтности. Это говорит о том, что руководство при приеме на работу не уделяет внимания указанному аспекту, принимая решение о приеме на работу только по анкетным данным потенциального работника.

Далее все работники магазина заполнили опросник К. Томаса (адаптирован Н. Гришиной), который предназначен для определения стратегий поведения в конфликтных ситуациях (Приложение 3). В нем выделяются пять основных стратегий конфликтного поведения: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Оптимальным поведением в конфликтных ситуациях считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимальное числовое значение – 0, максимальное – 12 баллов). Преобладание одной из стратегий свидетельствует о том, что человек ориентируется преимущественно на эту линию поведения в конфликте.

Все работники магазина отметили предпочитаемый вариант действий в каждом из 30 вопросов. После обработки ответов были получены следующие результаты:

Ф.И.О. работника	Количество совпадений
	соперничество	сотрудничество	компромисс	избегание	приспособление
Е.И. Черняева	8	5	3	9	5
С.В. Мишкина	3	8	8	7	4
М.И. Корнеева	3	9	7	5	6
Э.И. Чероян	8	3	7	7	5
Е.М. Капотенко	10	4	7	6	3

У троих членов коллектива повышенная склонность при решении конфликтов использовать стратегию «соперничество». То есть, они склонны подавлять, конкурировать с коллегами, не учитывать их интересы.

Стратегию «сотрудничество» чаще выбирают только двое из пяти работников магазина. Это значит, что деловые вопросы с позиции «выгоды» для обеих сторон склонны решать менее 50% коллектива.

---

Стратегия избегания характеризует одного работника. Но, к сожалению, это руководитель коллектива. И уход от решения конфликта для заведующей магазином – не лучшая стратегия. К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования объекта конфликта. Бездействие оправдано только в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Совпадения по стратегиям компромисса и приспособления у всех работников оказались в рамках оптимального распределения.

Итак, результаты тестирования показали, что большая часть коллектива в конфликтной ситуации скорее пойдет по пути конфронтации и соперничества, чем по пути сотрудничества. Трое из пяти работников проявляют высокую степень личной конфликтности. Поэтому рабочие вопросы решаются сложно, сопровождаются ссорами. Работники не могут мирно обсудить даже самую простую проблему, не пытаются найти компромиссное решение. Следствием этого является низкая эффективность работы всех членов коллектива, частые межличностные конфликты.

3.3. Рекомендации по снижению конфликтности

В исследуемом коллективе, как показали результаты тестирования, преобладают личности с высоким уровнем конфликтности. В связи с этим первая рекомендация заключается в том, чтобы в дальнейшем тестировать кандидатов на уровень конфликтности, не принимать на работу людей с высоким показателем по этому критерию. А с теми работниками, которые имеют высокий уровень конфликтности, проводить индивидуальную работу:

• разъяснять общие цели организации и коллектива,
• проводить профилактическую работу,
• отслеживать возможные причины противоречий,
• не допускать возникновения слухов, сплетен, искажения информации.

Вторая рекомендация – выяснить потребности и мотивацию каждого работника. Мотивация к работе у всех разная: у одного это высокий уровень доходов, у другого - хорошие человеческие взаимоотношения, самореализация на службе, возможности для деловой карьеры, продвижения, роста, здоровья, отдыха. Если работник не получает того, на что нацелен, он не может эффективно работать, и вероятность конфликтов повышается.

Третья рекомендация: руководителю магазина следует сознательно управлять конфликтными ситуациями в коллективе, не избегать их. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, отказываться решать назревшие проблемы. Анализировать ситуацию нужно при первых признаках конфликтной ситуации. Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания или ложных выводов.

---