Файл: Адаптация персона в организациях разных типов (АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В В МОСКОВСКО-СМОЛЕНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ).pdf

• для всех опрошенных молодых специалистов наиболее сложный период адаптации был первые три месяца;
• у всех молодых специалистов был наставник в период адаптации, с которым 33% опрошенных молодых специалистов обсуждали результаты их работы чаще одного раза в неделю, половина – еженедельно и 17% примерно раз в две недели;
• 100% опрошенных молодых специалистов побеседовали со своим непосредственным руководителем в первый рабочий день;
• у большинства молодых специалистов (83%) завязались дружеские отношения со всеми сотрудниками, с кем они непосредственно работают и все молодые специалисты признались, что им больше нравится работать в сплоченном коллективе, чем индивидуально, мало пересекаясь с коллегами по работе.
• большинству респондентов ощутимую поддержку в период адаптации оказал наставник.

Однако, следует отметить:

• молодых специалистов не знакомили официально я с историей дистанции, ее руководством и ее деятельностью;
• большинство молодых специалистов отметили, что гордились бы, если бы их фотографии повесили на специальную доску с надписью «Наши молодые специалисты»;
• большинству молодых специалистов понадобилось более месяца, чтобы освоиться на территории дистанции, запомнить расположение подразделений!;
• все опрошенные молодые специалисты признались, что им не рассказали о льготах, предоставленных молодым специалистам в РЖД во время прохождения ими адаптационного процесса;
• 50% опрошенных молодых специалистов ответили, что им приходилось задавать интересующие их вопросы наставникам по нескольку раз, 17% вообще не получали ответа.
• большинство опрошенных признались в том, чтобы получить ответы на свои вопросы, им приходилось задавать их своему руководителю неоднократно.
• на вопрос о том, какая наиболее частая причина увольнения сотрудников с их предприятия, 50% ответили, что «пугает неуверенность в завтрашнем дне, непредсказуемость решений руководства», 33% ответили, что руководство неуважительно относится к сотрудникам и 17% ответили, что не увидели возможность карьерного роста в организации.
• на вопрос, объяснили ли им, от чего на их предприятии зависит продвижение сотрудника по карьерной лестнице, 67% опрошенных ответили, что, преимущество отдается опытным зарекомендовавшим себя сотрудникам, проработавшим в организации не один год; 16% ответили, что от эффективности работы и 17%, что от личной симпатии непосредственного руководителя.
• большинство опрошенных молодых специалистов (67%) считают, что в текущую систему адаптации можно внести некоторые корректировки и даже предложили некоторые решения, такие как:
• «устраивать корпоративы, выездные мероприятия»;
• «мотивировать работников к наставничеству»;
• «ввести поощрения молодым специалистам»;
• «выдавать в первый день информацию о том, что каждый сотрудник должен обязательно знать об организации»;
• «сделать знакомство с вновь пришедшими молодыми специалистами более неформальным».

Таким образом, в результате проведенного опроса и интервью начальника отдела кадров, были выявлены следующие проблемы:

- отсутствует WELKOM-тренинг;

- отсутствуют обратная связь от молодых специалистов;

- отсутствуют надбавки за наставничество.

В следующем разделе будут разработаны мероприятий по совершенствованию адаптации молодых специалистов.

3.2 Предложения по усовершенствованию существующей системы адаптации

1. Утвердить программу welkom-тренинга.

Так как в принципе некоторые мероприятия на дистанции есть, но они не упорядочены и не зафиксированы нормативно, то это необходимо сделать. Дополнить уже имеющиеся мероприятия и утвердить их документально. Предлагаю следующий вариант welkom-тренинга таблица 3.1

Таблица 3.1 – Программа тренинга

2.Дополнить папку молодого специалиста.

• Вложить в папку положение о молодом специалисте ОАО «РЖД»;
• купить бэджики, которые должны носить молодые специалисты первую неделю, чтобы коллектив быстрее их запомнил и называл по имени;
• вложить последний выпуск корпоративного издания;
• создать буклет – основная информация о Московско-смоленской дистанции электроснабжения.

3. Внедрение системы наставничества

Наставничество можно рассматривать как один из методов обучения на рабочем месте. Наставничество характеризуется как форма обучения тем, что наставник, как правило, выполняет весь процесс задач по обучению молодых специалистов без освобождения от основной деятельности. Главным преимуществом наставничества является возможность индивидуального подхода к каждому молодому сотруднику. Наставничество как метод профессиональной адаптации применяется для обучения разных категорий молодых специалистов. Разной бывает и сама техника наставничества.

Успех адаптации по методу наставничества главным образом зависит от квалификации и опыта наставника. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако оно не даёт должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере. Главными задачами наставничества являются рис. 3.1:

Задачи наставничества

оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта

оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта

воспитание у стажёра чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы

Рис. 3.1 - Задачи наставничества

Грамотно выстроенная система наставничества помогает новым сотрудникам легче адаптироваться к корпоративной культуре, быстрее освоить профессиональные знания и навыки, а в итоге - успешно пройти испытательный срок. Компания, как правило, заинтересована в том, чтобы новичок закрепился, ведь на его привлечение и отбор затрачены значительные средства и силы.

4.Анкета для получения обратной связи от молодых специалистов (Приложение 3).

3.3 Социально-экономическая эффективность

1. Рассмотрим затраты на создание анкеты обратной связи от молодых специалистов

Таблица 3.2 - Затраты на создание анкеты

Таким образом, затраты на создание анкеты составят 160 рублей.

Далее рассмотрим затраты на дополнение папки молодого специалиста

Таблица 3.3 - Затраты на дополнение папки молодого специалиста

Таким образом затраты на дополнение папки молодого специалиста составят 2133 рубля

В Московско-Смоленской дистанции электроснабжения необходимо сформировать сильную команду специалистов, способную поддерживать высокий профессиональный авторитет предприятия. В целях поддержки сотрудников, дать каждому работнику возможность для самореализации, к тому же с пользой для предприятия предлагается ввести «Положение о наставничестве», чтобы заинтересовать не только молодых рабочих, но и работников, которые передают свои опыт и навыки работы молодым сотрудникам.

Рассчитаем затраты на единовременное вознаграждение за наставничество стажеров (при условии обучения 6 молодых специалистов на В Московско-Смоленской дистанции электроснабжения) согласно Положению о наставничестве в размере 50% от среднемесячной заработной платы:

где З_е - затраты на единовременное вознаграждение за наставничество стажеров;

З_п - среднемесячная заработная плата сотрудника;

Ч- численность стажеров в Московско-Смоленской дистанции электроснабжения.

Формула расчёта месячной заработной платы одного специалиста:

Зп/месс=1668041,70/12/6=23167

Таким образом затраты на единовременное вознаграждение за наставничество составят:

З_е = 23167 х0,5х6=69501 рублей

По условиям Положения о наставничестве: может выплачиваться единовременное денежное поощрение в размере до 5000 рублей за каждого работника (стажёра), если в течение года после окончания срока стажировки по вине работника (стажёра) не было выявлено нарушения трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности труда и пожарной безопасности, если работник (стажёр) продолжает работать в структурном подразделении.

Следовательно, выплаты за качество работы по направлению «Наставничество» составят:

В=Ч*П

где Ч - численность стажёров в В Московско-Смоленской дистанции электроснабжения в течение года, не нарушивших трудовую и технологическую дисциплину; П - единовременное денежное поощрение.

В= 6 х5000 рублей = 30 тыс. р.

Страховые взносы составят:

СВ=0,3х30=9 тыс. р.

Затраты в целом по мероприятию «Наставничество» составят:

З = З_е+В+СВ,

3=30 +9+69,5 =108,5 тыс. р.

Результат опроса бригадиров смены показал, что выработка у «новичков» на 15-20% ниже, чем в среднем по бригаде. После того, как вовлечём стажёров, можем поднять выработку до 15%. Таким образом, планируемое увеличение выручки от реализации с результатом прироста выработки на 15% для 6 молодых специалистов составит:

где АВ_т - прирост выработки, тыс.р.; Ч- численность стажёров.

Результат с приростом выработки на 15% составит:

где В - выработка на одного работника, тыс.р;

Планируемое увеличение выручки от реализации с результатом прироста выработки на 15% для 6 работников составит:

Vпл=335622*6=2013732 руб

Таким образом, эффект по данному мероприятию составит:

Э= 20137232 -108500 =1905232 руб., т.е. данное мероприятие экономически целесообразно.

Оценить эффективность мероприятий по позволяет показатель ROI.

где - з / п после - величина компенсационного пакета сотрудника за определенный промежуток времени (к примеру, годовая сумма компенсации) после реализации мероприятий по технологии селф-менеджмент;