Файл: Человеческий фактор в управлении организацией. Роль человеческого фактора в управлении.pdf

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Исходя из данной темы, можно сделать вывод, что наиболее важным аспектом по улучшению работы персонала является признание ценности работы сотрудника. Те эмоции и чувства, которые испытывает подчинённый во время работы, важны намного сильнее, чем мотивация работника через сухие факты и логические заключения.

Также немаловажным при организации работы предприятия является построение правильной стратегии, в данном случае кадровой, так как при правильном внедрении кадровой стратегии в работу организации можно получить эффективную работу рабочего коллектива, полную укомплектованность персонала, более высокую мотивацию работников к своему труду.

---

Стратегические планы кадрового обеспечения важны для привлечения нужного персонала, который отвечает потребностям вашей компании. Во время анализа чрезвычайно важно оценить требуемые кадровые позиции и, что более важно, характеристики персонала, качество и критерии, необходимые для достижения конкретных целей. Это позволит расширять сети найма, чтобы помочь компании выполнить свои задачи. Этапы действий и реализации позволяют ориентироваться и инициировать такие процедуры, как взаимодействие с университетами или агентствами по набору персонала, чтобы гарантировать, что компания получит нужный персонал.

• 1. Содержание формы и метод кадровой работы

«Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала». [5]

«Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

- кадровое планирование, определение потребности в персонале;

- формулирование критериев и определение методов отбора персонала;

- анализ работы и деятельности работника, описание должности;

- определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;

---

- рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);

- создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

- оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

- документальное оформление приема на работу;

- введение в должность, адаптация работников;

- анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение». [6]

«Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе». [7]

«Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

- метод анализа резюме кандидата;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

---

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

- метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки;

- метод деловых игр;

- метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора.

Метод интервью позволяет одновременно решить широкий круг задач:

- получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;

- выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;

- определить степень соответствия работника организационной культуре;

- уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а, следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности». [8]

По мнению западных экспертов, багажа теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточно для первых 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется дальнейшее обучение.

Исходя из этого, отделы кадров должны создавать такие адаптационные условия, в которых молодые специалисты могут с помощью своих непосредственных руководителей не только органично присоединиться к новому коллективу в кратчайшие сроки, но и научиться эффективно применять теоретическое обучение в практика.

---

Основными компонентами и конечной целью интегрированного процесса адаптации молодых специалистов являются:

- получение необходимого количества профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- независимое и оптимальное выполнение условий и требований должностного задания сотрудника;

- усиление интереса к работе и построение профессиональной карьеры;

- реализация и выполнение норм исполнительной, производственной и трудовой дисциплины, установленных в организации;

- установление деловых отношений с коллегами и непосредственным руководителем и т.д.

Формально процесс комплектования персонала завершается документированием работы, но на самом деле существует вероятность того, что работник будет уволен в течение испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, поскольку это приводит к увеличению стоимости процедур отбора и адаптации. Следовательно, фактический отбор завершается только в том случае, если испытательный срок успешно завершен новым сотрудником.

На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность существующего персонала и вообще обойтись без отбора? При положительном ответе на этот вопрос вы должны решить, как лучше всего использовать и развивать персонал организации. Если невозможно обойтись без отбора новых сотрудников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов - внешнего и внутреннего по отношению к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

- законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

- общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

- ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

- деятельности и нормативные ограничения профобъединений;

- научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

- планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства;

- текучесть кадров, естественную убыль персонала;

- условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;

- систему управления и организации руда, стиль руководства;

---