Файл: Процессы принятия решений в организации, понятие и сущность решений в процессе управления.pdf

* Ген. директор включен в матрицу, т.к. участвует в исполнении многих функций

И – исполнитель, С – соисполнитель, О – ответственный, К - контролер

Из составленной матрицы бизнес-процессов видно, что:

- многие функций дублируются

- наличие значимых функций в целом соответствует качеству исполнения

- значимые функции распределены неравномерно, работа с рекламациями (здесь другого слова как «кошмар» не подобрать)

- в связи с несовершенством отдела маркетинга, отсутствием кадрового отдела, их функции выполняются непосредственно топами, т.е. явное неравномерное распределение функций, значительная часть рабочего времени менеджеров уходит на текучку, «тушение пожаров».

РЕЗЮМЕ: Топ-менеджменту следует делигировать часть полномочий руководителю подразделения, маркетинга, снабжения.

Это также будет совершенствоваться в последующей работе компании.

2.4. Исследование организационной структуры коммерческого подразделения компании.

Рассмотрим организационную структуру коммерческого подразделения компании. Она нам будет необходима для дальнейшего анализа процессов принятия решений в организации.

Схема 1 Подразделение, как открытая система

Руководитель подразделения

Региональный отдел Юг

Коммерческий директор

Региональный отдел Поволжье

Региональный отдел Центр

Региональный отдел Сев-Запад

Региональный отдел Урал

Региональный отдел Сибирь

егиональны отдел Сибирь

Региональный отдел ДВ

Данная структура считается строго функциональной, у любого подразделения имеется отчетливо сформулированные задачи и полномочия, прописанные в официальных практических руководствах.

Она содействует достижению стратегических целей, а так же эффективному выполнению регулярной и проектной деятельности.

- оптимальное (на данном этапе) количество уровней управления

- интенсивность информационных потоков распределена равномерно

РЕЗЮМЕ: Сама структура подразделения представляется весьма эффективной для достижения стратегический целей как подразделения так и компании в целом, однако есть несоответствующее ей распределение бизнесс-процессов, т.е. дублирование одних и неэффективное использование других. Данное положение не критическое, но этот факт мешает нормальному выполнению текущей и проектной деятельности.

2.5. Управленческие решения, принимаемые коммерческим подразделением компании.

Автор данной работы также относится к коммерческому отделу описываемой компании и принимает участие в подготовке некоторых управленческих решений.

Управленческие решения подразделения:

1. Развитие бизнеса на территории РФ с учётом всех требований компании и предоставление и принятие предложений по его оптимизации.

2. Осуществление и координация стратегий и тактик маркетинговой деятельности по продвижению ассортимента компании на территории РФ с целью увеличения спроса на продукцию и реализации её на рынке.

3. Планирование, подготовка и осуществление работы с партнерами компании.

4. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, деятельности компаний-конкурентов, своей деятельности и мероприятий, проводимых на территории РФ.

5.  Стратегическое и оперативное управление отделом продаж РФ. Кадровые перемещения, карьерный рост.

6.  Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

7.  Разработка плана действий, включающее совместные акции, с целью укрепления и  развития взаимоотношений, с ключевыми партнерами.

8.   Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования бюджета отдела продаж РФ.

9. Планирование и выполнение финансово-маркетинговых планов, планов продаж. Распределение планов продаж между региональными отделами.

10. Осуществлять подбор персонала, построение команды.

11. Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала. Разрабатывать качественные / количественные задачи и стандарты, критерии оценки деятельности сотрудников.

12. Мотивация сотрудников, начисление бонусных составляющих сотрудникам компании по итогам выполненной работы и решения поставленных задач.

Решения, в подготовке которых, автор работы принимает непосредственное участие:

1. Планирование, подготовка и осуществление работы с компаниями-партнерами. Разработка, внедрение и отслеживание ценовой политики в регионе.

2. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, своей деятельности и мероприятий. Анализ деятельности конкурентов на закрепленной территории.

4.  Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

5.  Разработка планов действий, включающих совместные акции, с целью укрепления и  развития взаимоотношений с ключевыми партнерами.

6.  Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования регионального бюджета

8. Планирование и выполнение финансово-маркетинговые планов, план продаж.

9. Осуществление подбора персонала, построение команды в рамках своего подразделения, а также у компаний-партнеров, нанимающих отдельных сотрудников для работы с нашим ассортиментов товаров.

10. Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала

11. Разработка качественных / количественных задач и стандартов, критериев оценки деятельности сотрудников.

Содержание

Рассмотрим процедуру подготовки, принятия и реализации конкретного управленческого решения в компании по форме, представленной ниже.

1. Рассматриваемое УР – введение новой группы товаров в ассортимент, предлагаемый компанией.

(например: комплектующие материалы для производства стеклопакетов).

Как мы видим из приведенного ранее примера, в процедуре подготовки, принятия, и осуществлении управленческого решения задействованы все без исключения подразделения компании.

Максимальное число подразделений и их работников задействованы на этапе разработки вариантов решения и организации его исполнения. На данных этапах задействованы силы равно как топ - менеджмента, так и посредственного и низшего звена компании.

Однако не все управленческие решения, принимаемые в компании, требуют участия подобного числа лиц и отделов.

В качестве образца рассмотрим процесс формирования и согласования годовых планов продаж работниками регионального отделения продаж компании.

Организационная процедура:

Региональный Отдел продаж (на 30.12.2008):

• Руководитель регионального отдела продаж
• Ведущий менеджер по продажам (7человек)
• Менеджер по работе с клиентами (6 человек)

Документы в процедуре:

1. План продаж за 2008 год
2. Отчет по фактическому плану продаж за 2008 год
3. Распоряжение о составлении нового плана продаж на 2009 год с заложенным приростом 10%
4. Инструкция по составлению плана
5. План на 2009 год

Рассмотрим фрагмент схемы принятия управленческого решения по составлению плана продаж на 2009 год ведущим менеджером регионального отдела:

Из данного фрагмента схемы заметно, что принятие решения о составлении плана продаж в 2009 год по региону совершается в отсутствии 3 лиц. Решение непосредственно принимает главный менеджер по продажам региона на основе существующих и приобретенных в процессе деятельности информации. Основной документ, на котором базируется управляющий регионом, это план - фактный анализ продаж региона за прошедший год. В основе данного отчета и инструкции по составлению нового плана продаж, оформляется план продаж по регионам в 2009 год. Однако на сегодняшний день при составлении плана продаж на 2009 год предусматривается, что деятельность фирмы будет проходить в «период кризиса» и уже сейчас очевидным является то, что понадобится корректирование согласованным годовых планов, в соответствии с меняющимся экономическим тенденциям.

Далее составленный план поступает к начальнику регионального отдела, который тщательно изучает полученную от управляющего регионом информацию. Если вопросов не возникает, то сводные данные всего регионального отдела передаются в отдел закупок и коммерческому директору. На основании данных планов, подготовленных региональным отделом строятся планы отдела закупок на весь год, в первую очередь на товары, имеющие длинную логистическую составляющую(Китай, Турция) .

Но в данных условиям работы следует отметить, что при изменении экономической обстановки в стране, может потребоваться корректировка годового планирования. Поэтому, на мой взгляд, более адекватным в настоящий момент было бы составление квартальных планов продаж и соответственно квартальных планов закупок, естественно с поддержанием товарных запасов на складах по основным группам товаров категории А.

В связи с тем, что ГК «СтройСистема СТ» переживает бурный и активный рост на протяжении нескольких последних лет, а также с его ожидающимся продолжением,и как следствие - еще не «устоявшимся» коллективом сотрудников (в особенности новых отделов, либо расширяющихся старых), для оптимизации процесса принятия управленческих решений необходима разработка четкой схемы принятия решений, структурированности подразделений, определения функционала каждого сотрудника, а также налаживания коммуникационных каналов между отделами в целом и каждым сотрудников в частности. А также необходимо принятие решения о делегировании некоторых полномочий другим сотрудникам компании. Все это позволит оптимизировать временные, информационные ресурсы для подготовки и принятия управленческих решений, а также вовремя принимать корректирующие меры по ходу реализации принятых решений.