Файл: Процессы принятия решений в организации, понятие и сущность решений в процессе управления.pdf

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования

различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

ГЛАВА 2. Аналитическая основа процесса принятия решений на примере ГК «СВАМ Групп»

2.1. Характеристика ГК «СВАМ Групп» Миссия компании «СВАМ Групп» -

Мы не просто продаём товар – мы обеспечиваем бережливое производство и инсталляцию свето - прозрачных конструкций через организацию регулярных и своевременных поставок качественных комплектующих на территории РФ.

Глобальная цель компании -

Завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке поставщиков качественных материалов для производства и монтажа СПК на территории РФ.

Продвижение высококачественной продукции под ТМ «PENOSIL» на территории РФ.

Группа компаний «СтройСистема СТ» занимается поставкой широкого спектра герметиков как для профессионального монтажа оконных конструкций, так и для бытового использования. Компания является эксклюзивным представителем в России торговой марки PENOSIL, эстонского завода «Кримелте». Ассортиментный перечень продукции в компании постоянно расширяется и обновляется, согласно основным тенденциям развития рынка СПК.

Всю историю Компании можно разделить на три этапа:

1. Созданная в 1994 году двумя учредителями Компания, как и многие участники малого бизнеса того времени занималась перепродажей строительных материалов различного направления, от сухих смесей до строительных герметиков. На тот момент численность штата составляла 5 человек и этот этап развития Компании в двух словах можно охарактеризовать как «дикий капитализм» когда можно было сегодня купить у компании А товар Б а завтра продать той же компании А тот же товар Б и при этом заработать неплохие деньги.

2. 1997 год стал определяющим для Компании. С тогда еще малоизвестным эстонским производителем монтажных пен и герметиков было достигнуто стратегическое соглашение об эксклюзивном представительстве на территории Российской Федерации интересов последнего. На этом этапе было принято решение развивать на рынке РФ направление материалов для производства и инсталляции светопрозрачных конструкций (далее СПК) то, что в повседневной жизни мы называем пластиковыми окнами. Это было действительно рискованное, но, как оказалось судьбоносное решение, поскольку на тот момент о таком материале как пенополиуретановая монтажная пена знали очень немного людей, даже в среде профессионального строительства. С конца 2002 года использование монтажной пены как основного элемента герметизации при инсталляции СПК необходимо согласно ГОСТа 30971-2002. На сегодняшний день это единственное технологическое решение, позволяющее монтажному шву должным образом исполнять свое функциональное назначение на всем протяжении эксплуатации окна.

3. Компания сегодня:

С 2004 года происходит качественный рывок в развитии Компании, прежде всего обусловленный такими факторами, как:

- геометрически-прогрессирующий спрос на строительные герметики этого назначения

- успешно проведенный в конце 2005 года ребрендинг всех товарных линеек Компании, весьма правильное сегментирование и структуризация продаж, приобретение имиджа надежного продукта

- признание торговой марки основного бренда Компании потребителями в масштабе РФ;

- временная фора полученная Компанией по сравнению со многими появившимися позднее конкурентами; вместе с этим агрессивная политика продвижения позволила захватить лидирующую позицию на рынке и развивать это преимущество далее

- привлечение грамотного наемного менеджмента, что, с одной стороны, позволило провести реструктуризацию Компании, расставить приоритеты развития, ввести плановую систему деятельности и упорядочить работу в целом, с другой - собственники смогли сосредоточить усилия на стратегических вопросах развития, а именно получение контрактов на поставку новых товарных групп, упорядочение отношений со стратегическими поставщиками, оптимизация ВЭД.

На данный момент Компания является одним из лидеров по объемам продаж полиуретановых и силиконовых герметиков, используемых при инсталляции СПК, а так же заметным игроком по перечню материалов, используемых при производстве СП конструкций. В ассортиментном перечне насчитывается 18 товарных групп, перечень составляет порядка 400 номенклатурных единиц. В штате насчитывается более 90 работников, складские площади составляют 4500 кв.м, благоустроенный офис, удобные подъездные пути, сформированная система дистрибуции.

Клиентами Компании являются следующие три группы потребителей: компании-комплектовщики, магазины и оптовые базы, компании-производители СПК. На долю первых приходится порядка 60% всего оборота, на долю вторых и третьих 30 и 10 соответственно. На 2007-2009 годы основной задачей в плане развития отношений с клиентами стоит окончательное формирование и упорядочение региональной дилерской сети, с программами поддержки, продвижения и мотивации дилеров и их клиентов. Стратегически важным принципом работы Компании есть сотрудничество только с производителями, минуя посредников, с несколькими из них заключены эксклюзивные договора, прямые поставки осуществляются из таких стран, как Эстония, Италия, Китай, Швеция, Германия. Неоспоримым конкурентным преимуществом Компании является так же гибкость и скорость принятия решений, демократичность собственников, соизмеримость степени формализации бизнес-процессов организационной структуре.

2.2. Описание коммерческого подразделения компании

Коммерческое подразделение компании ООО ПКФ «Стройсистема СТ»» как обособленная экономическая единица имеет все необходимые атрибуты, Как открытая система его можно представить следующим образом (схема 1) Существует вполне классическая система взаимодействия подразделения с другими, а так же с потребителем. Толстыми стрелками показаны наиболее интенсивные потоки. Рассмотрим каждый блок в отдельности с точки зрения влияния на подразделение, сильные и слабые стороны такого влияния.

Схема 1 Подразделение, как открытая система

Система управления

Коммерческое подразделение (как система)

Отдел снабжения

потребитель

Складское хозяйство

Бухгалтерия

Маркетинг

Отдел технической поддержки

Группа потребителей была рассмотрена нами выше.

Отдел Снабжения – в данном случае блок рассматривается исключительно как подразделение компании, без проекции на него таких факторов, как поставщики и кредиторы. Следует отметить, что отдел находится в стадии становления в связи с новой системой планирования поставок, внутренними перестановками, новыми людьми, расширением ассортиментных групп товаров. В связи с этим на данном этапе нет абсолютного взаимодействия подразделений, не до конца отлажена система обратной связи, есть ошибки в планировании поставок, срывы последних.

Бухгалтерия – функционирует весьма результативно с точки зрения подразделения. Из недочетов можно назвать несколько импульсивный характер главбуха, однако это возмещается значительным профессионализмом.

Складское хозяйство – в конкретной степени наиболее слабое звено. На то несколько причин: увеличение складских площадей и ассортиментного перечня в разы за год, отсутствие сплоченной складской команды (большая текучка, пьянство), несколько переездов за год, не доведенная до ума система учета.

Маркетинг – подразделение как таковое сформировано не так давно, команда профессионалов еще не установилась. В настоящее время этот отдел больше напоминает отдельное дизайнерско-рекламное агенство, хотя они успешно справляются с поставленными им задачами именно этого характера.

Отдел технической поддержки – был организован весной 2008 года, как назревшая необходимость введения обособленной единицы. До этого роль технического специалиста исполнял один из региональных менеджеров компании, имеющий большой стаж работы и опыт. Данный специалист занимается решением разнообразных вопросов технического характера, проведением, экспериментов и опытов, обучением новых сотрудников, подготовкой системы аттестации сотрудников; решением вопросов, связанных с поступающими от конечных потребителей рекламаций, а также дальнейшим решением вопросов с поставщиками по мере своей компетенции.

По мере развития и роста компании, данный сотрудник имеет все более весомую роль в работе всей компании, разгружая своим функционалом остальных сотрудников компании.

Управление – управление подразделением осуществляется Руководителем отдела и частично Коммерческим директором. Положительные моменты – формализованы основные бизнес-процессы, выстроены цепочки взаимосвязей, созданы мотивационные схемы для подразделения, введена система план-фактного анализа продаж. Отрицательные – дублирование функций, перегруженность полномочиями, незавершенность некоторых структурных процессов, несовершенность мотивационных схем, неоптимальная система контроля. Управление по задачам.

Промекжуточный итог: абсолютно четко видно присутствие внешних системных рисков, угрожающей эффективной работе подразделения. Основная причина – Компания переживает стадию бурного роста, за счет этого происходит постоянное усложнение существующих и появление новых бизнес-процессов, система управления реагирует с опозданием, постоянный дефицит квалифицированных сотрудников в купе с несовершенными системами мотивирования, планирования и контроля. Все эти задачи вынесены на первую полосу, есть понимание в необходимости изменений, основные силы менеджеров компании направлены на их решение. На выстроенной сиситеме планирования продаж и мотивации сотрудников, с уточнением всех нюансов и учетом «состояния кризиса» строится сейчас система планирования работы всех подразделений.

2009 год окажется для компании решающим годом в плане четкого налаживания системы обратных связей между отделами.

• 1. Формирование матрицы функций для подразделения, ее анализ.

Таблица 1 Матрица функций подразделения