Файл: Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Теоретические аспекты лидерства и руководства ).pdf

Американские ученые Р. Таннебаум и В. Шмидт провели исследование различных вариантов влияния руководителей на коллектив, сочетания авторитарного и демократического стилей руководства. В первую очередь, это определяется действиями, предпринимаемыми руководителем:

1. Единолично принимает решение и сообщает его подчиненным в виде приказа.

2. Принимает решение, затем объясняет подчиненным, почему он его принял.

3. Принимает решение, после интересуется мнением коллектива с целью обратной связи, получая возможность сопоставить мнения и при необходимости внести корректировки.

4. Принимает решение и передает его группе для доработки.

5. Передает суть проблемы, выслушивает мнения коллектива и после этого принимает решение.

6. Излагает проблему и просит подчиненных предложить варианты решения, оставляя право выбора за собой.

7. Объясняет проблему и принимает только то решение, которое предложено коллективом.

Современное толкование понятия власти позволяет с новых позиций посмотреть на проблему лидерства. Если соотнести три классических стиля руководства и основные виды власти, можно сделать вывод, что в основе каждого из стилей руководства лежит тенденция к применению в большей мере определенных видов власти при управлении подчиненными.

Авторитарный руководитель имеет склонность к использованию законной, информационной власти и власти принуждения, а также в гораздо меньшей степени побудительную составляющую поощрительной власти.

Демократичный руководитель склонен полагаться на референтную и экспертную власть, в основном использует власть убеждения и поощрительную власть.

Либеральный руководитель имеет тенденцию использовать экспертную власть, значительно реже информационную, референтную, а также личную власть.

Для повышения эффективности управления персоналом каждому руководителю необходимо знать о существовании различных видов власти; иметь представление о том, какие из них используются в определенный момент времени и в каждой конкретной ситуации; как это может повлиять на подчиненных; какое желаемое воздействие хочет оказать на коллектив сам руководитель. Подчиненные также обладают определенными видами власти, которые могут быть использованы при взаимодействии с руководителем, уменьшая или нивелируя силу его влияния. Все эти знания, умения и навыки требует зрелости руководителя, его способности к рефлексии, к пониманию и осознанию того, что он лично делает с каждым своим словом, действием, какое влияние и воздействие это оказывает на подчиненных. [2]

Нельзя сказать, что существуют «хорошие» и «плохие» стили управления. Вид деятельности, каждая конкретная ситуация, индивидуальные особенности подчиненных и многие другие факторы обусловливают преобладающий стиль руководства или оптимальное соотношение различных стилей. Результаты изучения практики управления организациями свидетельствуют о том, что в работе эффективных руководителей в той или иной мере присутствует каждый из стилей руководства.

Глава 2. Практическая часть

Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела.

Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

Вопросы:

1) Определить стиль руководства, обосновать цитатами из текста;

2) Выявить сильные и слабые стороны;

3) Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

2.1. Определение стиля руководства

Основатель и владелец компании «Верные друзья» Михаил Зарько демонстрирует автократический стиль руководства.

Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных, не оказывает никакого доверия сотрудникам, не делегирует полномочия, ориентируется исключительно на свои собственные знания, интересы и цели, не советуется с коллегами, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей.

Авторитарному типу свойственны жестко-функциональные методы управления. На то, что Михаилу Зарько присущ авторитарный стиль руководства, указывают следующие характерные черты:

1) Руководитель принимает решение самостоятельно. Об исключительной власти начальника явственно говорят строки «…обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято», а также «…отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно».

2) Руководитель ориентируется на свои знания, не принимая во внимание мнения сотрудников. «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину.»

3) Отрицательное отношение руководителя к общению, соблюдение дистанции. «Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным». Конечно, это не относилось к категории новых сотрудников, «любимчиков», но и те через некоторое время надоедали руководителю и попадали в разряд «отработанной породы», после чего «Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли».

4) Жесткое отношение руководителя к подчиненным. Помимо вышеуказанного эмоционального и взрывного в отношениях с людьми характера Михаила, следует также упомянуть, что «он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки».

5) Жесткие административные меры воздействия, преобладание наказаний среди мер стимулирования. В частности, в компании «Верные друзья» нередко применяется крайняя мера воздействия – увольнение. «Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». На то, что увольнение в организации – явление нередкое, указывают слова «Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора».

2.2. Выявление сильных и слабых сторон

В качестве сильных сторон Михаила Зарько как руководителя можно отметить следующие:

1) Неординарные предпринимательские способности и талант переговорщика, позволяющие Михаилу находить новые рынки и заключать выгодные контракты. Эти навыки помогают руководителю выбирать лучшие пути развития и создают для компании «Верные друзья» конкурентные преимущества.

2) Способность Михаила принимать грамотные бизнес-решения, находить перспективные направления и развивать сеть связей также является для сотрудников залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении.

3) Так как компания создавалась Михаилом Зарько «с нуля», он является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

Из слабых же сторон, присущих Михаилу Зарько, следует отметить:

1) Чересчур эмоциональный и взрывной характер, не всегда позволяющий действовать в интересах компании, так как «он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». Кроме того, из-за своего характера Михаил часто воспринимает с негативной точки зрения вполне здравые и грамотные решения и отвергает их.

2) Неприятие критики. Это также является одной из причин единоличного принятия решений руководителем. Михаилу трудно рассматривать чужое мнение и предложенные решения, потому как свои решения он считает единственно верными. Помимо этого, Михаил также не воспринимает критику в адрес «любимчиков».

3) Жесткие меры дисциплинарного взыскания, частые увольнения. Ввиду того, что Михаил чрезвычайно резок и груб с людьми, совершившими ошибки, его эмоционального и взрывного характера, из-за которого он способен уволить даже отличного профессионала «под горячую руку», а также вследствие дистанции в общении с сотрудниками «отработанной породы», для компании «Верные друзья» явно характерны высокие показатели текучести кадров. В частности, касательно управленческого персонала, сказано, что «средний срок работы руководителей в компании редко превышал год-полтора».

4) Недостаточное делегирование полномочий или его отсутствие. Стремясь сделать все самостоятельно и по-своему, Михаил берет на себя большое количество обязанностей и ответственность за все неудачи и недостатки компании. Одним из последствий недостаточного делегирования является та же текучесть кадров, ведь в компании нет сотрудников, ответственных за обучение персонала, помогающих им войти в курс дела, способных объяснить алгоритм работы, а также у новых руководителей нет доступа к информации и договорам.

2.3. Рекомендации для оптимизации деятельности руководителя

Так как основными проблемами Михаила как руководителя являются эмоциональный, взрывной характер и характерные для автократа слабые стороны, такие как исключительное единоначалие, неприятие критики в собственный адрес, игнорирование знаний и индивидуальных особенностей сотрудников, а также склонность к применению дисциплинарных взысканий, то, в первую очередь, следует принять меры по делегированию полномочий и распределению ответственности.

Для главы компании это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Если же Михаил продолжит самостоятельно принимать все решения и заниматься всеми вопросами самостоятельно, то он упустит возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса, что будет тормозить развитие компании, которая и без того уже имеет ряд проблем, и их количество постоянно увеличивается.

Михаилу, как человеку с неординарными способностями по части предпринимательства и переговоров, а кроме того носителю ценности компании «Верные друзья», необходимо оставить за собой пост руководителя, но найти менеджера, которому поручить операционную деятельность и передать часть ответственности. Передавая часть полномочий заместителю, Михаил облегчит свою работу, в то же время оставляя за собой право принятия окончательного решения и контроля.

На посту руководителя Михаилу следует заниматься делами, которые у него получаются лучше всего – стратегическим развитием компании, поиском новых рынков и потенциальных путей развития. Это пойдет на пользу и усилит конкурентные преимущества компании.