Файл: Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Теоретические аспекты лидерства и руководства ).pdf

Таблица 1. Различия между руководителем и лидером.

Кроме отличий в основных чертах, лидер и руководитель имеют также различия в выполняемых в коллективах функциях (Таблица 2).

Таблица 2. Сравнение функций руководителя и лидера.

Помимо выявленных различий между этими понятиями существует и общее:

1. Лидерство и руководство являются средством управления членами социальной группы, координации их деятельности и организации отношений между ними с той лишь разницей, что работают они в системе формальных и неформальных отношений;

2. И лидер, и руководитель реализуют процессы социального влияния в группе, но влияние идет по официальным и неофициальным каналам;

3. Обоим присуща субординация отношений. В случае руководства субординация отношений закреплена в должностных инструкциях и выступает достаточно отчетливо. В лидерстве субординация никак не закреплена и менее заметна. Поэтому иногда руководитель способен становится лидером, лидерство способно переходить в руководство.

Как правило, в группах высокого социально-психологического уровня развития функции руководителя и лидера возлагаются на одно лицо. Большая удача, если руководитель какого-либо звена, назначенный официально, имеет лидерские качества и закономерно становится лидером коллектива. [7]

Если лидер группы и ее руководитель не являются одним и тем же лицом, их взаимоотношения могут способствовать гармонизации жизни группы и эффективности совместной деятельности или же, наоборот, приобретать конфликтный характер, что определяется, в конечном счете, уровнем развития группы.

Лидерство и руководство — это разные понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. В то же время лидер и руководитель имеют дело с одним типом проблем, которые связаны с нацеливанием сотрудников организации на решение определенных задач, их стимулированием, поиском средств, которые могут помочь при решении этих задач.

1.2. Эффективность и проблемы лидерства в организации

Эффективное руководство ‒ важнейший элемент осуществления функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Лидерство является важнейшим компонентом эффективного руководства. Оно всегда встречается там, где есть устойчивое объединение людей. Эффективность лидерства неразрывно связана с умением лидера руководить организационной и межличностной коммуникацией путем воздействия на ее характер. [6]

Лидерство и руководство важны для управления. Важность лидера заключается в его функционировании на фоне меняющихся отношений в группе и его постоянном влиянии на людей, выступающих по отношению к нему как «ведомые». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняет его работу. Влияние лидера затрагивает изменения работников в поведенческой и мотивационной сфере, помогает усилению или, напротив, нивелированию индивидуальных черт. В хорошо организованных группах лидером чаще используются такие формы обращения к членам группы, как просьба и совет, и значительно реже ‒ наставления. В практике управления наиболее желательное сочетание ‒ соединение лидера и руководителя в одном лице. [12]

Высокая значимость лидерства для эффективности руководства, его положительное и отрицательное воздействие на управление сотрудниками придают особую практическую важность задаче влияния на этот феномен. Эта задача часто формулируется как управление лидерством, хотя эта формулировка и не бесспорна. Среди специалистов не завершена дискуссия о формировании лидерства ‒ является ли оно управляемым или представляет собой стихийный процесс. [9]

Функции руководителя заключаются в организации, воздействии, натаскиванию и оценке. Эти навыки и умения составляют среднее звено в отношениях между руководителем и подчиненными. Каждый руководитель должен владеть способностью собрать команду и умением построить межличностные отношения с каждым из ее членов. [10]

Управленческая команда представляет собой группу, которая ориентирована в первую очередь на решение организационно-управленческих задач руководителя и обеспечивает усиление его влияния на организационную структуру и людей в ней.

Наиболее важными факторами, которые определяют особенности формирования управленческой команды, а также особенности ее дальнейшей деятельности, являются особенности позиции руководителя в организационном взаимодействии, а именно:

1. Ориентация руководителя на решение своих или чужих задач, которая отражается в стратегии подбора членов команды;

2. Ориентация руководителя на внутренние ценности или внешние нормы, которая определяет стратегию управления и внешние формы взаимодействия с членами команды;

3. Психологическая дистанция по отношению как к членам команды, так и к рядовым членам организации, определяющая особенности возможного поведения руководителя в управленческой команде, характер взаимодействия с подчиненными и партнерами, степень вовлеченности в совместную деятельность;

4. Субъективная модель управленческой деятельности и устойчивые принципы поведения, которые отражают представления руководителя о целях и задачах управления, наиболее действенных способах воздействия на сотрудников, стратегии командного взаимодействия и ценностные ориентации, сформированные под влиянием его жизненного опыта.

Основные компоненты функциональной модели руководства командой представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные компоненты функциональной модели руководства командой.

Процессы руководства направлены в том числе и на решение социальных проблем, в связи с чем руководитель ответственен за действия по:

- диагностированию любых проблем, способных хотя бы потенциально помешать достижению групповых и организационных целей;

- генерированию и планированию требуемых решений;

- осуществлению выработанных решений в типично сложных социальных ситуациях.

Эти действия совершаются руководителем в ходе реализации ряда функций, существенных в плане как выполнения группового задания, так и сохранения целостности группы.

На рисунках 2, 3, 4, 5 представлены функции руководителя и их влияние на когнитивные, мотивационные, аффективные и координационные процессы, соответственно.

Рисунок 2. Влияние функций, выполняемых руководителем, на когнитивные процессы в команде.

Рисунок 3. Влияние функций, выполняемых руководителем, на мотивационные процессы в команде.

Рисунок 4. Влияние функций, выполняемых руководителем, на аффективные процессы в команде.

Рисунок 5. Влияние функций, выполняемых руководителем, на координационные процессы в команде.

В определенных обстоятельствах эффективность команды может быть определена как функция специфических действий руководителя. Именно обстоятельства, в которых находится команда, подсказывают руководителю целесообразные действия, способные привести к успеху, и удерживают его от нецелесообразных решений. Хороший руководитель команды действительно обладает способностью определять, какими должны быть его стратегически важные поступки и шаги в конкретных ситуациях. [8]

Помимо всего прочего, руководителю необходимо иметь представление о производственных процессах, которыми он руководит: о технологии, оборудовании, методах и процедурах. Владеть этими навыками и умениями требуется на различных уровнях для разного уровня руководителей. По мере продвижения руководителя по служебной лестнице, актуальность знания технической стороны дела уменьшается в то время, как важность знания концептуальной стороны бизнеса пропорционально возрастает. [5]

Руководитель становится во главе компании в результате делегирования полномочий, намеренного действия формальной организации. Лидерами же становятся не по воле организации, хотя путем делегирования полномочий можно также увеличить и возможности вести за собой людей. Члены организации знают, кто является их руководителем в то время, как ведомые не всегда знают, что их ведут. Кроме того, действия лидеров не имеют ограничения рамками полномочий и структур. Нередко руководитель является лидером без какой-либо привязки к его формальной должности и месту в иерархии. В отдельных ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

Руководитель, апеллируя к потребностям исполнителей, может использовать такие инструменты, как харизма, убеждение, участие в управлении, вознаграждение, страх, традиция, разумная вера и многие другие, но, даже имея в арсенале все эти механизмы, следует принимать во внимание многие другие факторы.

Во всем мире проблема лидерства является одной из самых обсуждаемых. Производительность ухудшается из-за недостатка концентрации. Непонятные или неточные цели, приводящие к конфликтам ‒ очень важный фактор, снижающий производительность.

Команда будет колебаться в случае отсутствия эффективного лидера, способного вести ее в определенном направлении. Лидер не обязательно должен постоянно указывать членам команды, что и как делать, однако он должен уметь содействовать принятию решений для того, чтобы команда двигалась в определенном направлении. Эффективный лидер должен уметь понятным языком объяснить команде ее цели и задачи.

Причины, из-за которых команды работают неэффективно:

1) Низкая концентрация в действиях команды;

2) Отсутствие в команде эффективного лидера;

3) Превышение важности команды над важностью личности в ней;

4) Отсутствие объединения, когда член команды не действует как ее часть. [4]

Также управлению персоналом и в целом деятельности организации способны нанести большой ущерб деструктивные лидеры, например, взяточники, расхитители собственности, лидеры групп противников нововведений и другие.

Когда команда имеет большую важность, чем отдельная личность в ней, индивидуальные члены команды не показывают высокую продуктивность, считая, что их вклад в общее дело не оценивается. В таком случае тренинги будут направлены на команду, а умения и навыки ее членов будут недооцениваться, что значительно повлияет на продуктивность команды в целом.

Когда же индивидуальный член команды ввиду личных достижений имеет большую важность, чем команда в целом, члены группы концентрируются исключительно на личных достижениях. В этом случае команда будет двигаться в одно и то же время в разных направлениях, и энергия будет тратиться впустую.

Еще одной типичной ошибкой руководителей является то, что они по умолчанию решают что-то за генерального директора или собственника, исходя лишь из своего понимания поставленной задачи.

Другая ошибка ‒ «разноязычие». Каждый из специалистов ‒ финансист, маркетолог или производственник ‒ говорит на своем диалекте, что требует трансляции проблем и предложений на язык друг друга.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко потерянного времени, сделанных затрат, вследствие чего работа продолжается по инерции. Руководитель должен уметь останавливаться, «списывать» затраты и не продолжать пустую трату ресурсов.

Чтобы команды показывали высокий уровень продуктивности и эффективности, лидеру необходимо прикладывать усилия, направленные на работу команды, людей в ней и ее цели, регулярно следить, измерять и устранять проблемы в работе.