Файл: Построение организационных структур (Формирование организационной структуры управления).pdf

На среднем уровне управления, а это уровень подразделения организации, отдела, по европейским рекомендациям число подчиненных у одного управляющего должно составлять от шести до восьми человек, но не более 10. Наши стандарты несколько отличаются от западных, в Российской Федерации нормальной практикой считается наличие до 12 подчиненных.^[60]11

На низовом уровне управления, у руководителя, который несет ответственность за работников неуправленческого труда, работу исполнителей, не выполняющих управленческие функции, например, у бригадира производственной бригады, число рабочих может быть от 5 до 15 по западным нормам. В России в производственной бригаде может быть до 40 работников, которые занимаются однотипным трудом и даже до 90 — при конвейерной организации труда, предполагающей узкую специализацию.^[61]12

Все эти нормы не обязательны для исполнения, в основном они носят только рекомендательный характер. Кроме того, многие специалисты считают, что это очень индивидуальный вопрос, который каждой организацией решается самостоятельно.

Нормы управляемости сужаются по мере продвижения к вершинам иерархии управления. Это связано с возрастанием сложности решаемых задач, с объемом и сложностью информации, которая используется при принятии управленческих решений и, соответственно, с ценой принимаемых решений.^[62]1

Интеллектуальные возможности работника, как правило, лучше адаптируются к работе с однородной информацией. Поэтому бригадир в производственной бригаде, где решения стандартны, а работы однотипны, может легко принимать решения, если в бригаде у него в подчинении, допустим, 30 человек. Тогда как генеральному директору, у которого семь заместителей, отвечающих за разные направления деятельности, когда каждый обращается к нему со своими проблемами и приносит свою информацию, приходится решать проблемы в области финансов, маркетинга, персонала и т.д., координировать все эти виды деятельности в организации и интегрировать их в единый процесс.^[63]11 Такой руководитель может быть значительно перегружен, потому что в силу сложности исходной информации возникает проблема переключения с одного вида информации на другой, с одних проблем, одного вида деятельности на другой.

Установление данных регламентов в виде норм управления и охвата контролем для производственных предприятий в значительной степени зависит от типа производства. ^[64]11

Единичное и мелкосерийное производство отличаются наименьшей долей менеджеров в общей численности персонала (примерно 1:24), при средней норме управляемости менеджеров низового уровня в 23 человека. Это связано с уникальным характером операционной деятельности таких компаний, не поддающейся стандартизации. В связи с отсутствием необходимости в разработке систем нормирования труда и планирования выпуска такие предприятия отличаются низкой долей административного персонала, а загруженность высшего руководства поиском заказов и переговорами обусловливает узкие нормы управляемости на высшем уровне (в среднем 4 человека). ^[65]11

Организации массового производства отличаются однообразной операционной деятельностью, поддающейся стандартизации и не требующей высокой квалификации производственного персонала. Замена прямого контроля стандартизацией трудовых процессов позволяет максимально расширить нормы управляемости менеджеров низового уровня — до 48 человек. Административный аппарат фирмы массового производства значительно расширяется (1:17) за счет ее технической структуры, специалистов, занятых нормированием труда, составлением рабочих графиков, оперативным планированием выпуска. ^[66]12

С однообразным, неквалифицированным, сильно регламентированным трудом на предприятиях массового производства, связана проблема низкой мотивации работников, которую компания компенсирует строгостью контроля, его формальными процедурами, из чего следует низкая норма управляемости на среднем уровне, где деятельность не может быть полностью стандартизирована.^[67]1

Проектирование массового производства устанавливает наибольшую норму управляемости на низовом уровне управления, норма управляемости же на вышестоящих уровнях управления не превышает 5—7 человек.^[68]11

Для поточных производств характерны автоматизированная техническая система и небольшое число высококвалифицированных операторов трудовых процессов, контролирующих работу оборудования. В таких фирмах норма управляемости менеджеров нижнего уровня невелика — 13, так как в качестве основного механизма координации деятельности операторов используются взаимные подстройки, согласования. С автоматизацией производства отпадает необходимость в обширном административном аппарате, технической структуре, стандартизирующей трудовые процессы, и в менеджерах, контролирующих работу низкоквалифицированных, не заинтересованных в результатах труда рабочих, как в массовом производстве. Их место занимают разработчики технических и информационных систем, а также специалисты, занятые исследованиями и разработками. Именно они и составляют основу административного аппарата при автоматизированных производственных процессах. Доля такого аппарата по отношению к производственному персоналу — наибольшая именно в фирмах поточного производства по сравнению с фирмами массового и мелкосерийного производства — 9:1. ^[69]12

В организации поточного производства различия между линейными руководителями и специалистами технической структуры стираются, поскольку крайне трудно отделить исполнительскую и консультативную деятельность. Исследователи и разработчики могут эффективно работать в небольших по численности подразделениях, следовательно, менеджеры среднего уровня имеют низкую норму управляемости и возрастает доля менеджеров в общей численности персонала — 1:9. ^[70]12

На высшем уровне управления на предприятиях поточного производства преобладает высокая норма управляемости — 10, что объясняется достаточно высокой степенью делегирования полномочий, способностью менеджеров среднего уровня управления принимать важные решения во многих областях и высвобождением времени высшего руководства для решения задач стратегического управления, а также для контроля над большим числом подчиненных. Таким образом, проектирование поточного производства отличается узкой нормой управляемости на низовом и среднем уровнях управления и широкой нормой управляемости на высшем уровне. Но в целом основные тенденции сохраняются. С переходом от единичного к массовому производству растет норма управляемости как на нижнем, так и на высшем уровнях управления. А с возрастанием сложности продукции норма управляемости на всех уровнях снижается.^[71]11

Современный адекватный подход требует при разработке норм управляемости для каждого конкретного менеджера принимать во внимание его личностные характеристики, психофизические качества. ^[72]1

Учет психологических параметров руководителя — обязательное условие определения объема его полномочий, разработки его личных регламентов, закрепляемых в должностных инструкциях и других организационно-распорядительных документах^[73]12

На основе проведенного анализа можно сделать вполне обоснованный вывод о том, что разработка таких регламентов, как нормы управляемости в каждой конкретной организации, зависит от целого ряда достаточно разнообразных факторов, наиболее значимыми из которых выступают:

• важность выполняемой работы — чем более ответственная работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность, поэтому в непосредственном подчинении руководителя находится меньше людей, чем у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения;

• стандартизация трудовых процессов — чем больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше может быть норма управляемости;^[74]14

• профессиональная подготовка персонала — чем более обучены работники, тем меньше внимания они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости;^[75]1

• степень использования для координации работ механизма взаимных согласований — процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах; исследования показали, что уже в группе из десяти человек происходит дробление на фракции, оптимальной для достижения консенсуса будет группа до человек;^[76]14

• уровень взаимосвязанности решаемых задач — чем выше уровень взаимосвязанности задач, решаемых подчиненными, тем больше времени у руководителя уходит на взаимные согласования и координацию деятельности подчиненных и, соответственно, тем ниже норма управляемости;

• мотивация персонала — сотрудники, не удовлетворенные своей работой, менее заинтересованы в результатах труда и нуждаются в более строгом контроле, что снижает норму управляемости их руководителя;

• личные способности руководителя и его стремление к власти — норма управляемости прирожденного руководителя, наделенного организаторскими способностями, может значительно превышать рекомендуемые значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.^[77]1

Признак оптимального баланса ответственности, прав и знаний работника в организации — минимум его обращений к своему руководству. И действительно, если организационная структура управления спроектирована правильно, все регламенты соблюдены, если работник на своем месте и при этом соблюден баланс между теми правами, которые ему даны, и той ответственностью, которая на него возложена, у такого работника нет необходимости по каждому поводу обращаться к своему начальнику. Но если же работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают неустранимые для работника препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Это основа правильно спроектированной иерархической структуры управления.^[78]1

Вывод по главе № 2

Во второй главе курсовой работы раскрыта тема маркетинговых коммуникации, описаны уровни управления как основные моменты по формированию организационной структуры управления организации

Представлены масштаб управления и нормы управляемости выполнены сравнительные характеристики регламентации из разных источников информации, проведено сравнение.

Глава 3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

3.1. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.^[79]9

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.^[80]12

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический метод;

- метод структуризации целей;

- метод организационного моделирования;

- метод графического моделирования;

- метод математического моделирования;

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками^[81]11 (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации. Проектируется организационная структура, аналогичная структуре родственного (типового) предприятия.