Файл: Построение организационных структур (Формирование организационной структуры управления).pdf

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.^[82]1

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации это метод графического моделирования.^[83]2

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей. ^[84]18

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.^[85]18

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.^[86]9

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.^[87]10

Формирование бизнес-групп в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.^[88]18

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков.

1. По признаку деления на равные по размеру группы.

Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число специалистов.

2) По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

3) По территориальному признаку.

4) На основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5) На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.^[89]14

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;^[90]13

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Эффективность управления деятельностью зависит оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

.

3.2 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «PIR»,ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ.

Структура управления на предприятии ООО «PIR», «PIRProject», «Convercio»

При анализе сложившейся структуры организации и проектировании новой структуры, отдельное внимание следует обращать на отношения и взаимосвязь их элементов, звеньев, структурированные связи, а также связи взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и задач.

Организационная структура и организационный связи во всем многообразии образуют организационные формы управления. В данной курсовой работе предлагаю рассмотреть структуру организации ООО «PIR».

ООО «PIR» - по сути, это группа компаний, которая включает в себя три организации «PIR Тюмень», «PIR Project» и «Convercio». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления ООО «PIR» представлена на рис. 8.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «PIR» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 8). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейный руководитель, в данном случае директор одной из организаций внутри компании, который подчиняется непосредственно генеральному директору, у каждой из организаций в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Группа обеспечения защиты информации

Юристконсульт

Менеджер по связям с общественностью

Мастерская

Менеджер по реализации

Менеджеры по реализации

Аналитическая группа

Лаборатория

Менеджер по рекламе

Исполнители подразделения

Исполнители подразделения

Руководитель управления

Руководитель управления

Начальник коммерческого отдела

Начальник хозяйственного отдела

Начальник отдела информации

ООО «PIR»

Генеральный директор

ООО «PIR Project»

директор

ООО «Convercio»

директор

Бухгалтерия

Коммерческий

директор

Отдел по разработке проектов ООС

Отдел разработки проектов Р.З.

ООО «PIR Тюмень»

директор

Отдел по разработке проектов ОВОС

Отдел разработки проектов СЗЗ

Отдел по разработке проектов ПДВ

Отдел разработки ПНООЛР

Рис. 8 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «PIR»

Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители подразделений. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.

Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

По линейной структуре управления в приведенном примере на Рис. 8, следуют две организации из группы компаний ООО «PIR», а именно
ООО «PIRProject» и ООО «Convercio», однако третья компания
ООО «PIRТюмень» имеет структуру управления по типологии звезда. В этой структуре директор работает напрямую со специалистами отделов, и получает обратную связь также напрямую. Все заказы идут напрямую через директора ООО «PIRТюмень», а цели и задачи он раздает напрямую звеньям, минуя все промежуточные звенья. Серьёзным минусом такой структуры можно считать изолированность звеньев, они хоть и являются уникальными специалистами, но не взаимодействуют друг с другом.

К плюсам такой структуры можно отнести тот факт, что директор ООО «PIRТюмень» всегда в курсе событий, четко контролирует ситуацию, так сказать «держит руку на пульсе», и максимально защищен от ухода специалиста из структуры в конкурирующую, в связи с тем фактом, что его специалисты работают только с ним и минимально контактируют с заказчиками. Из минусов можно назвать чрезмерную нагрузку руководителя организации ООО «PIRТюмень».

Линейные структуры организации из группы компаний ООО «PIR», ООО «PIRProject» и ООО «Convercio» приносят по факту хорошие результаты и имеют следующие преимущества:

- оперативность принятия решений;

- согласованность действий исполнителей;

- возможность у нижестоящих звеньев отработки в части согласования и исполнения поставленных целей и задач.

Минусы такой действующей структуры тоже имеют место:

- структура негибкая, и не подстроена под решение постоянно меняющихся задач;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Заключение

Исходя из проделанной работы, в части подготовленного материала курсовой работы по теме «Построение организационных структур» образом, подавляющее большинство современных организационных структур управления строится по принципам именно линейной структуры со следующими модификациями:

- предпочтение отдается горизонтальным управляющим связям;

- делегирование полномочий подчиненным или нижестоящим по уровню отделам (звеньям);

Оптимальной т.е. универсальной структуры управления для всех организаций, фирм, компаний на все случаи жизни не может существовать.

Структура организации формируется в соответствии требованиями рынка, специфики и направления работы организации, а также состояния рынка на данный момент времени. И конечно напрямую на создание оптимальной структуры организации влияют те цели и задачи, которые ставятся в основу высшим руководителем или руководителями, с учетом тактических и стратегических целей которые формируются руководящим составом и ставятся как основные.

Никакому топ менеджеру никогда не удавалось сформировать идеальную организационную структуру. Она обязательно имеет изъяны и уязвима для рынка и для конкурентов. Понятно, что структура организации различна как по внешней форме (основная организационная структура предприятия) так и по внутренним ее признакам уровень организации – самоорганизации основных ее звеньев и руководителей среднего звена. Чаще всего руководители приходят либо уже в сформированную структуру, либо в структуру, находящуюся в этапе реконструкции. Организационную структуру четко не выбирают, она сама формируется на этапе влияния внешней среды - потребителей, конкурентов, рынка, слишком много составляющих в этом уравнении которые влияют на итоговый результат.