Файл: Построение организационных структур (Формирование организационной структуры управления).pdf

Связующие функции — это принятие решений и коммуникация;

они относятся к частным функциям.^[37]17

Принятие решений. Для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это и есть решение. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации. ^[38]18

Вывод по Главе№1

В первой главе курсовой работы описаны основные моменты по формирование организационной структуры управления организации.

Дано основное понятие организационной структуры предприятий, значение организационной структуры при ведении деятельности организации.

Раскрыты основные моменты, выполнен сравнительный анализ характеристики организационной структуры приведенные из основных источников, приведены существующие виды организационных структур, типы, а также раскрыто понятие значение организационной структуры для каждого из видов.

В третьей части главы №1 представлены и раскрыты понятия основных целей и задач, а также функции структуры организации. Указаны понятия контроля структуры при ее планировании, и кратко представлена характеристика принятия решений и их важность в структуре организации.

Глава 2 Маркетинговые коммуникации

2.1. Внешние и внутренние коммуникационные связи в организации

Маркетинговые коммуникации подразделяются на внутренние и внешние.

Внешние коммуникации – это прямые обмены информацией между компанией и внешней средой.^[39]2

Внутренние коммуникации осуществляются внутри компании. Это внутриорганизационные связи, а точнее информационные обмены между структурными элементами организации. Между уровнями руководства имеют место вертикальные внутренние коммуникации, между подразделениями – горизонтальные внутренние коммуникации.

Внешние или организационные коммуникации – это прежде всего маркетинговые стратегии взаимодействия компании с контрагентами и контактными аудиториями для установления выгодных контактов.

Целью внешних маркетинговых коммуникаций является удовлетворение потребностей компании в информации о рынке, поведении потребителей, деятельности конкурентов, условий сотрудничества с поставщиками и посредниками и т.д. ^[40]2

Внешние коммуникации способствуют правильному формированию стратегии и тактики действий, получения рыночной информации, а также различных нормативных и справочных сведений. Данный тип коммуникаций осуществляется в рамках организации рекламных кампаний, благотворительных акций, спонсорства и т.д. при создании системы внешних маркетинговых коммуникаций применятся современные электронные технологии. ^[41]20

Основные субъекты и виды внешних маркетинговых коммуникаций:

- потребители (реклама в средствах массовой информации, наружная реклама, реклама на транспорте, реклама в интернете);

- поставщики ресурсов (средства прямого маркетинга, средства личных продаж);

- государственные органы (лоббирование);

- общественность и пресса (пресс-конференции, пресс-релизы, спонсорство, благотворительность).^[42]1

Основные факторы внешней окружающей среды маркетинга, менеджмента:

- потребители;

- поставщики;

- посредники;

- конкуренты; c

- органы государственной власти;

- общественность;^[43]4

Они оказывают наибольшее влияние на деятельность компании и ее результаты. Внешние факторы, в отличие от внутренних, не поддаются контролю со стороны организации и принимаются как есть на самом деле. Ключевая задача внешних коммуникаций – это преобразование планируемой стратегической позиции в поведение компании, ее коммуникационные сообщения на всех уровнях предприятия. Особое внимание уделяется созданию благоприятного образа компании. Для этой цели создаются подразделения по связям с общественностью. Специалисты применяют разнообразные средства для создания и поддержания имиджа компании как внутри, так и извне.^[44]10

Внутренние коммуникации являются решающими для создания корпоративной культуры, создания благоприятных условий работы и атмосферы в трудовом коллективе, чувство ответственности и гордости за результаты, привлечение персонала к процессу принятия решений. Коммуникации внутри компании позволяют координировать полученные задания, их успешное выполнение, обмен информации и предупреждать появление возможных конфликтов и споров. Повысить эффективность межличностных обменов информации можно за счет взвешенных управленческих решений, применения моделей психологического взаимодействия, устранения ложных слухов, неясностей и неточностей. Система внутренней информации помогает не только регулировать информационные потоки, но инициировать новые идеи и предложения. ^[45]10

Связь управления отражает форму взаимодействия элементов (звенья, уровни, ступени) системы управления, являясь в то же время одним из элементов структуры такой системы. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной организационной системы управления (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения). ^[46]3

Существуют связи прямые и обратные. Они отличаются друг от друга по направлению движения информации. Если контур управления представлен управляющей и управляемой частями, то прямая связь характеризует воздействие субъекта управления на объект, а обратная – воздействие объекта на субъект управления.

Связи управления структурами подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные – взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне (ступени) управления. ^[47]2

Важной характеристикой связей является масштаб (норма) управляемости, определяемый числом подчиненных определенному звену управления нижестоящих звеньев. Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа звеньев, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления. ^[48]2

2.2. Уровни управления, масштабы, нормы управляемости

Сложность и масштабность управленческой структуры определяют следующие факторы:

1. Общая структура организации.

2. Ее размеры и набор видов деятельности.

3. Норма управляемости.

4. Технологические факторы.

5. Экономические факторы.

6. Влияние человеческого фактора

7. Естественные факторы.

8. Структура организации, место, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характер их деятельности.^[49]11

Под влиянием человеческого фактора в структуре понимают социальную структуру психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп и специалистов.

Под нормой управляемости понимают число подчиненных, которыми можно эффективно руководить.

Средняя величина нормы управляемости составляет 7 - 10 специалистов , на высших эшелонах организации 4 - 5 специалистов, а на нижних при выполнении простых объемов работ может достигать 20 - 30 специалистов и больше.^[50]13

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции руководителя. В то же время в данном случае существует опасность излишнего вмешательства в их дела.^[51]13

При высокой норме управляемости топ менеджеры из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты, что влечет за собой финансовые потери организации.^[52]11

На практике величина нормы управляемости зависит от:

- характера деятельности. (Чем сложнее и важнее деятельность, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и соответственно наоборот, чем легче деятельность организации, тем норма управляемости должна быть выше);

- знаний и опыта руководителя;

- наличия времени у руководителя, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем лучше положение, тем более высокой может быть норма управляемости;^[53]13

- новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

- стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

- детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

- уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;^[54]13

- территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

- самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

Масштаб управления и нормы управляемости

Регламентация — важнейшая категория организационного проектирования организации.^[55]18

Регламентация — разработка свода количественных и выражающихся ими качественных характеристик структур и процедур управленческой деятельности.^[56]17

Она включает в себя:

- определение состава и численности основных департаментов и их внутренних элементов;

- разработку норм управления и масштабов охвата контролем для разных управленческих уровней;

- проектирование численности подразделений, трудоемкости основных работ и квалификационного состава исполнителей;

- специализацию и распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности, закрепление ответственности за подразделениями, звеньями и исполнителями при помощи матриц соответствия;

- разработку процедур реализации бизнес-процессов и выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе внедрения информационных технологий;^[57]12

- проектирование сквозных межфункциональных процессов и процедур взаимодействия подразделений при выполнении комплексов взаимосвязанных работ, разработку графических схем, представляющих структуру организации;

- расчет затрат на управление и установление показателей эффективности работы управленческого аппарата.^[58]12

Важнейший этап процесса регламентации организационной структуры заключается в разработке количественных характеристик аппарата управления, определении состава и численности основных департаментов, разработке норм управления и масштабов охвата контролем для разных уровней управленческой иерархии.^[59]1

При разработке данных регламентов необходимо, в первую очередь, руководствоваться различиями в объемах управления и ответственности на разных уровнях организации. Так, для высшего уровня управления крупной организации в корпоративной структуре компании, использующей дивизиональную структуру управления, чаще всего применяется норма управляемости от трех до пяти человек. Следовательно, количество филиалов, дивизионов, бизнес-единиц, замыкающихся, например, на вице- президенте компании, не должно превышать пяти.

На высшем уровне управления в обычных бюрократических структурах норма управляемости в среднем колеблется от пяти до восьми. Чаще всего в такой организации выделяется до семи первых заместителей генерального директора, отвечающих за разные направления, различные виды деятельности.