Файл: Японская модель менеджмента (Понятие и сущность Японской модели менеджмента).pdf

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что деятельность предприятия представляет собой творческую управленческую деятельность, задача которой заключается в развитии рынка товаров, услуг и рабочей силы путем оценки потребностей потребителей, а также в проведении практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей. С помощью этой деятельности координируются возможности производства и распределение товаров и услуг, а также определяется, какие шаги необходимо предпринять, чтобы продать товар или услугу конечному потребителю.

Цель работы – анализ и формирование системы управления согласно Японской модели менеджмента.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты разработки системы управления согласно Японской модели менеджмента.

2.Проанализировать существующую стратегию системы управления согласно Японской модели менеджмента.

3.Провести анализ практических примеров системы управления согласно Японской модели менеджмента.

Объект – система управления согласно Японской модели менеджмента.

Предмет исследования – отношения, возникающие в процессе управления системы управления согласно Японской модели менеджмента.

Важную роль при написании работы сыграло использование статей из специализированных журналов по маркетингу, рекламе, а также Интернет-сайтов, отражающих современный практический подход к формированию маркетинговой деятельности.

В работе используются разные методы исследования, чтобы достичь поставленной цели. Таким образом, применяются:

- метод анализа, при котором изучаемый предмет рассматривается с разных сторон и делится на определенные составляющие

- метод наблюдения, при котором выводы делаются на основе восприятия изменений исследуемого предмета

- метод сравнения, при котором получение информации происходит путем нахождения общих и различных признаков.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Понятие и сущность Японской модели менеджмента

---

1.1. Понятие и сущность управления

Развитие бизнеса - это методы, направленные на рост прибыли от ведения предпринимательской деятельности. Только благодаря планомерному развитию и работой над самосовершенствованием фирма может выжить в современных рыночных условиях.

 Говоря про развитие бизнеса, стоит отметить, что финансовый успех возможен только при условии, если есть стратегия или бизнес план развития. Этот успех определяется возможностью фирмы ответить на следующие вопросы: на каком уровне развития будет находиться бизнес развитие предприятия через пол года или год, и какие доходы будет получать..

Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям [20,c.74].

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов (рисунок 1.2).

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют её сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.

Характеристика внешней среды компании

Политические факторы

Экономические факторы

Социальные факторы

Технологические факторы

Демографические факторы

Правовые факторы

Природные факторы

Культурные факторы.

Характеристика внутренней среды компании.

Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и т. д. возможностей.

Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Ресурсы компании

Собственные ресурсы компании

Мобилизационные ресурсы (внутренние)

Доступные ресурсы (внешние)

Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Рыночные возможности компании и угрозы

Совокупность факторов макро- и микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

---

Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных

Рисунок 1 - Схема процесса разработки стратегии [10,c.150]

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив.

Четвёртый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей предприятия.

Для реализации эффективной стратегии необходимо:

- Иметь грамотную и адаптированную четкую стратегию.

- Высокий коммерческий потенциал.

- Рабочую команду высококвалифицированных специалистов.

- Умение четко просчитывать риски и способность адекватно реагировать на форс – мажорные обстоятельства.

- «Прозрачность» компании для инвесторов в юридическом и финансовом отношении.

- Владение законами инвестиционного рынка, способность адаптироваться к их изменениям.

- Взаимоуважение всех участников финансовых операций, взаимное доверие и владение информацией про их деятельность.

Внутрифирменное планирование – составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Также внутрифирменное планирование можно охарактеризовать как комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности и так далее) (рис.1.3).

На сегодня выделяется четыре основных принципа планирования стратегии на предприятии:

1. Принцип единства. Его особенность – представление объекта, как единого целого. При этом за основу работы берется системный подход, реализация которого производится через интеграцию или координацию конкретных служб по вертикали и горизонтали. Такой вид планирования имеет объединяющую функцию и позволяет качественно увязать все имеющиеся в компании планы для дальнейшей реализации [22, c.117].

2. Принцип непрерывности. Его суть в том, что весь процесс внутрифирменного планирования производится в пределах какого-то определенного цикла. При этом план не будет выполнятся в автоматическом режиме – требуется создание системы, обеспечивающей анализ, контроль и модификацию. Реализуется непрерывность путем планирования на различные периоды – год, месяц, квартал и так далее. Кроме этого, возможно и скользящее планирование, когда план составляется на определенный промежуток времени, к примеру, январь-апрель, потом май-август и так далее.

---

Рисунок 2– Система планов стратегии развития предприятия

3. Принцип гибкости лишь дополняет описанный выше принцип. Здесь основная задача – корректировка планов в случае изменения входных параметров (внутренних, внешних). При этом основное требование к такой корректировке – ее обоснованность, ведь любая «гибкость» плана имеет разумные пределы экономических расчетов. При этом точность в составлении может обеспечиваться за счет более тесного сотрудничества с заказчиком.

4. Принцип участия. Его особенность в том, что те работники компании, которые задействованы в производственном процессе, в обязательном порядке являются его участниками. При этом должность и функции не имеют особого значения. Такое планирование часто носит название «партисипативного». Благодаря особому принципу, внедрение планов и их реализация на предприятии существенно упрощается.

5. Преемственность тактического и стратегического планирования. В этом случае состав разделов плана и его показателей должны быть идентичными с реальной стратегией компании. При этом количество показателей в бизнес-плане должно быть выше, чем в плане стратегическом. Кроме этого, каждый из показателей не должен входить в противоречие со стратегией компании.

6. Социальная ориентация. Здесь подразумевается решение с помощью плана целого ряда задач по экологии, эргономичности товара, его безопасности для потребителя. Отдельное внимание уделяется социальному развитию коллектива компании.

7. Ранжирование объектов – рациональное разделение свободного капитала компании. К примеру, если выпускаемый товар приблизительно имеет равную конкурентоспособность, то сначала средства направляются на развитие товара, имеющего большую стоимость продажи.

8. Реальность плановых показателей. Этого можно добиться двумя способами – повышением точности прогнозирования или повышением числа учтенной продукции при формировании прогноза.

9. Автоматизация системы – один из главных принципов планирования. Здесь подразумевается применение современных технологий, активное использование компьютерной техники. Все этого обеспечивает надежное хранение данных, оперативную обработку и длительный цикл хранения.

Чтобы успешно реализовать в компании все описанные выше принципы, требуется:

- сформировать систему планирования (разработать соответствующую технологию) - правила и процедуры принятия, принципы согласования решений, планы обучения персонала, внутрифирменные коммуникации и так далее;

---

- создать службу, которая бы занималась процессами планирования, имела соответствующие права и несла полный объем ответственности за свои действия.

Несмотря на сложность и трудозатраты составления планов реализации стратегии, этот процесс является весьма важным для реализации стратегии компании. На этом фоне выделяется целый ряд преимуществ для руководителя компании. Так, качественно составленный план:

- выступает в роли мощного инструмента координации, благодаря которому много проще согласовывать цели и вырабатывать компромиссные решения;

- облегчается процесс контроля работы компании, а также оценки результатов ее работы;

- отражает систему ценностей руководителей компании, ее взглядов и видения будущего;

- выделяет ограничения, которые могут возникать в процессе деятельности и накладываться внешней средой. Благодаря этому результаты, описанные в плане, являются более понятными для менеджеров;

- повышает готовность организации реагировать на резкие изменения деятельности. Но это возможно только при условии, что на этапе разработки плана проводился соответствующий анализ;

- делает компанию готовой к любым изменениям на рынке и форс-мажорным обстоятельствам.

1.2. История развития Японской модели менеджмента

Современная модель корпоративного управления сложилась в Японии в послевоенный период под влиянием, с одной стороны, национальных традиций, с другой — внешних сил.

Вся деловая жизнь Страны восходящего солнца пронизана идеями служения императору и государству. Поэтому государственная система поддержки бизнеса в первую очередь отдавала предпочтение проектам, предлагавшимся самураями, безраздельно преданными этому служению.

Первые крупные банки и промышленные корпорации в Японии поначалу создавались и поддерживались государством и лишь со временем передавались в частные руки.

Но и после этого корпорации никогда не рассматривались в Японии как независимые системы, а лишь как социальные субъекты, призванные служить интересам государства, которым оно дало возможность вести бизнес и получать прибыль, как существующие во имя тех, кто на них работает и кого они обслуживают, а не для удовлетворения частных интересов юридических владельцев.

В довоенной Японии существовало небольшое число финансово- промышленных конгломератов — дзайбацу, собственность которых концентрировалась в руках отдельных семейных кланов. При реализации плана Маршалла по послевоенному восстановлению экономики безусловными требованиями были демонополизация и дезинтеграция дзайбацу. Последние были разукрупнены, но при этом сохранен высокий уровень взаимосвязи участвовавших в них компаний посредством перекрестного владения акциями (существовала неформальная договоренность их не продавать). Благодаря этому стало возможным формирование современных промышленных корпораций, организованных вокруг комплекса взаимосвязанных производств тяжелой и химической промышленности, а также высокотехнологичных продуктов — кейрецу, объединяющих до 100 и более фирм, большинство руководителей которых — выходцы из самураев.

---