Файл: Японская модель менеджмента (Понятие и сущность Японской модели менеджмента).pdf

2.2. Особенности управления согласно Японской модели менеджмента

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой, самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5–6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

---

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; ценные подарки; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему«канбан» («точно во время»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др. Впервые система «канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений снизу вверх, и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

---

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее одного раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству. В результате от кружков качества поступает в 5–6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.

Глава 3. Практика применения положений Японской модели менеджмента в деятельности компаний

Объект исследования компания IKEA.

Целью создания системы разработки и принятия решений, на мой взгляд является создание такой системы, которая позволит контролировать факторы внутренней среды и принимать решения эффективно передавая информацию во все подразделения компании.

Приемы и методы исследования:

• Определение методов и инструментов функционирования системы принятия решений;
• Формирование методов и источников получения необходимой информации;
• Разработать методику и выбрать необходимые модели принятия стратегических решений в компании;
• Провести анализ и выделить необходимые закономерности развития компании и отрасли;
• Оценить возможную эффективность предложенных мероприятий.

Компания имеет шведские корни и поддерживает имидж шведской компании во всех маркетинговых коммуникациях. Основана в 1943 году в Швеции Ингваром Кампрадом.

Название «IKEA» является акронимом, и расшифровывается как «Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd», то есть имя и фамилия основателя и название фермы Эльмтарюд в приходе Агуннарюд, где он родился.

---

В современные представления о торговых технологиях Ингвар Кампрад, основатель компании IKEA2 , внес свой, весьма значимый, вклад. Привнесенных в мир ритейла И. Кампрадом новаций много, здесь мы остановимся на наиболее значимых из них.

Прежде всего, следует отметить, что созданная шведским предпринимателем торговая сеть IKEA одна из первых сетевых компаний в сфере розничной торговли сумела найти и реализовать устойчивое и дифференцированное преимущество перед конкурентами. Таким отличием стало предложение своего уникального продукта — функциональной и недорогой мебели.

Мебель собственного производства IKEA значительно отличается от предлагаемой конкурентами прежде всего по функциональным свойствам, оригинальности дизайнерского решения, соотношению цены и качества. Она настолько доминирует в ассортименте компании, что создается интеграция товарного бренда и торговой марки, повышается лояльность клиентов.

Проведем анализ 4p для данной компании:

1. product — мебельная продукция, товары для ремонта дома и дачи, световое оборудование, оборудование и товары для обустройства и сопутствующие товары, на сегодняшний день ассортимент ИКЕА насчитывает более 12 000 наименований товаров., собственное производство и различные поставщики;
2. price — цена формируется исходи из рыночной ситуации на рынке, ценовая политика ритейла.;
3. promotion — IKEA в своем продвижение опирается на совмещение ценностей корпоративных ценностей компании и традиций того или иного государства где она открывает свои магазины;
4. place — распределение товара осуществляется путем его продажи в центрах IKEA, а так же с учетом сбытовой сети IKEA, и работы с партнерами. Обычно магазины располагаются в крупных либо отдельных торговых центрах в виде якорного арендатора, обычно на выезде из города.

Дополним анализ 4P IKEA дополнительными параметрами:

1. Персонал – сотрудники должны стремится к лидерству, компетентность, профессионализм и достижение целевого результата.
2. Процесс – работа компании основана на следующем процессе - компания должна предлагать широкий выбор красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести.
3. Подтверждение – фактом подтверждения является покупка товара в магазине либо доставка его на дом.

Продукция компании IKEA включает в себя мебельную продукцию, товары для ремонта дома и дачи, световое оборудование, оборудование и товары для обустройства и сопутствующие товары, на сегодняшний день ассортимент ИКЕА насчитывает более 12 000 наименований товаров. Собственное производство и различные поставщики.

---

В данном случае жизненный цикл продукции включает в себя следующие стадии:

1. Выход на рынок – продукт попадает в магазин в момент открытия магазина IKEA в каком либо городе. В данном случае происходит формирование цены на товар, расчет всех затрат и себестоимости и установление продажной цены.;
2. Этап роста – в данный момент товар появляется в тематечиских каталогах компании, на сайте, в буклетах, на полках магазина, происходит покупка продукции потребителем. Цена уже не изменяется в корне, происходит изменение цены с учетом спроса на товар.;
3. Зрелость товара. В данный момент продукция достигает максимума продаж и происходит постепенное снижение спроса.
4. Этап упадка товара – на данном этапе происходит снижение или полное отсутствие спроса на товар. Дирекция либо снижает цену либо вводит поддерживающие акции, которые продлевают спрос на товар.

В компании используется матричная организационная структура представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура предприятия IKEA

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Одним из преимуществ данной структуры является концентрация внимания на проекте и целях, а также на потребностях клиентов. В такой структуре сохраняются все преимущества систем по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Одним из важных плюсов является то, что персоналу не стоит тревожиться по поводу карьеры по окончании проекта.

К сожалению, у данной организационной структуры есть и свои недостатки: возникновение конфликтов между проектной и функциональной структурой, которые создают проблемы при принятии решений по проекту.

Также возникает необходимость координировать деятельность сразу нескольких проектов. Может возникнуть конфликт сторон при распределении полномочий руководителя проекта и руководителя функциональных подразделений.

Анализ внешней среды предприятия

Сама IKEA описывает своего американского покупателя как человека, который путешествовал за границей, любит рисовать, любит изысканные блюда, часто летает.

---