Файл: Японская модель менеджмента (Понятие и сущность Японской модели менеджмента).pdf

Кейрецу построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции, когда под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних, которые в единстве образуют своего рода верхний ярус объединения; дочерние фирмы, в свою очередь, имеют под своим началом внучатые компании, например, всевозможных субподрядчиков и пр.

Сами кейрецу являются составным элементом сверхкрупных финансово-промышленных объединений (сюданов) со сложной системой согласования интересов участников.

Сюданы — это самодостаточные универсальные многоотраслевые экономические комплексы, представляющие полный спектр отраслей хозяйства. Внутри них действует принцип целенаправленной специализации (когда сферы деятельности фирм не пересекаются).

Другим элементом сюданов являются банки. После окончания войны правительство, сконцентрировав существенные финансовые ресурсы, распределило их среди шести крупных универсальных банков, которые самостоятельно должны были организовать инвестиционный процесс, взяв на себя все риски. Вокруг этих банков, контролирующих большую сеть филиалов и дочерних банков, а также трастовых, страховых и инвестиционных компаний, и сформировались группы взаимосвязанных промышленных и торговых предприятий, ставших впоследствии ядром сюданов.

Банки являются важнейшими источниками финансирования корпораций, постоянно наблюдают за деятельностью фирм, поддерживают прямые контакты с их руководством через советы директоров или через клубы президентов. Благодаря вхождению в корпорации кредитно-финансовых институтов достигаются стратегические вы- годы, обусловленные большими возможностями развития и ростом технологического потенциала всей группы (скорость технологического обновления производства, темпы роста выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависят от объемов финансирования).

Широкое использование корпорациями кредитов таких »домашних банков» стало одной из причин японских экономических достижений.

Обязательным членом сюдана является универсальная торговая фирма, выполняющая снабженческие и сбытовые функции. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций японские торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире.

Важнейший результат такой практики — формирование личных отношений в управленческой среде, способствующих обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

В японских корпорациях личная уния и клановые отношения играют серьезную роль. На их укрепление работает система клубов, где обсуждается общая политика группы, разрешаются деловые споры, решаются вопросы переходов. Клубы помогают поддерживать дружеские, доверительные отношения между предпринимателями и высшими управленцами взаимодействующих между собой компаний, способствуют обмену информацией между ними.

---

В японской системе управления фирмами, неотъемлемым компонентом которой является подсистема обеспечения качества, сочетаются традиционные национальные и современные идеи, многие из которых были перенесены из США, стран Западной Европы и приспособлены к условиям Японии. Еще в 70-х гг. ХХ в. на японских предприятиях получили распространение 6 особенностей японской системы управления качеством: все аспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управлении качеством; подготовка и повышение квалификации кадров в области качества; деятельность коллективных кружков качества; инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства); использование статистических методов; общенациональная программа по контролю качества. Японская модель управления качеством — это система всеобщего контроля качества, представляющего собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на фирме, выполняемый всем персоналом фирмы. Эта система ранее называлась TQC — “всеобщий контроль качества”, в настоящее время UQC — “универсальный контроль качества”.

Опыт Японии убедительно показал, что совершенствование управления качеством — работа, которая никогда не заканчивается, она постоянна и динамична. Однако начиная с 50-х гг. ХХ в. японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, успешно применили эти научные знания в практически разрушенной войной промышленности. С 1950 г. в Японии введены в действие законы “О промышленной стандартизации” и “О качестве”, далее были внедрены цикл Деминга и контрольные карты управления технологическими процессами, стали активно функционировать кружки качества. На передовых японских предприятиях внедрялись системно-комплексный подход и принципы управления качеством.

Методами менеджмента качества занимался всю свою сознательную жизнь (около 40 лет) К. Исикава — автор японской версии комплексного управления качеством, базирующейся на четырех основных принципах: непрерывности обучения персонала, его вовлеченности в проблемы качества, регулярности внутренних аудитов систем качества, широкого применения статистических методов контроля [7].

В практике обеспечения качества известны методы Генити Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Г. Тагути — автор концепции “инжиниринга качества”, предполагающего всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции; методики планирования эксперимента в области обеспечения качества. За заслуги в области менеджмента качества Г. Тагути четырежды присуждалась премия Деминга (ежегодная награда, присуждаемая правительством Японии за успешную деятельность в области качества).

---

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на японских предприятиях успешно сочетался с известной системой “Канбан” (“точно в срок”). Эта система или ее отдельные элементы широко применяются не только в Японии, но и в США и других странах. Успешное решение проблемы качества в Японии было обеспечено на высшем уровне управления тем, что данная стратегия возведена в ранг государственной политики.

Глава 2. Теоретико-методологическое применение Японской модели менеджмента.

2.1. Основные положения управления согласно Японской модели менеджмента

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с человеческим лицом, привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «Наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана одной из самых конкурентоспособных стран в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после Второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

---

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наи- большего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75–85% опрошенных считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает дом, семья, и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что служащие, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой и практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу, и т.д.

---

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. долг чести, который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить долг чести индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Согласно опросам и социальным исследованиям, 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45%, в Англии — 36%, в Германии — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов, — это считается достижением группы.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности

---