Файл: Анализ конкурентов на рынке, определение собственной конкурентоспособности.pdf

Обобщив результаты анализа влияния внешних и внутренних факторов, необходимо выявить ряд стратегических направлений, нацеленных на активизацию конкурентоспособного развития ООО «Бивер», среди них:

1. Поиск возможностей снижения издержек, в том числе за счет более выгодных условий поставок сырья.

2. Формирование конкурентной ценовой политики.

3. Повышение качества работы персонала за счет совершенствования организационно-мотивационной политики (рис. 7).

Рисунок 7 - Направления активизации конкурентоспособного развития ООО «Бивер»

Поиск возможностей снижения издержек.

Чтобы уменьшить издержки производства необходимо скорректировать систему планирования и анализа затрат на производство.

В этой связи можно рекомендовать перевести планирование основных показателей планирования и анализа затрат в поле системы бюджетирования.

Для целей бюджетирования в структуре предприятия необходимо выделить центры ответственности, например к центру ответственности «расходы» должны быть отнесены такие структурные подразделения как основное производство, транспортный цех и отдел снабжения. Бюджеты этих подразделений должны быть увязаны между собой.

Внутрифирменное бюджетирование – это не столько инструмент планирования, сколько управленческая технология, наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления в компании.

Цель бюджетирования – обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, показать направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджетирование – это в первую очередь технология управления, которая включает в себя финансовое планирование, учет и контроль показателей доходов и расходов, получаемых на всех уровнях управления. Такая постановка планирования позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении. В ООО «Бивер» к процессу бюджетирования должны быть подключены исполнительный директор и бухгалтерия.

Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов.

Процесс бюджетирования предполагает наличие бюджетной дисциплины и полного (всепроникающего) контроля. Всепроникающий контроль в данном рассмотрении – это наличие самоконтроля на уровне производственной единицы. Самоконтроль не возникает спонтанно, только в сочетании с мотивацией бюджетное планирование достигает намеченных результатов.

Поиск выгодных условий поставок сырья.

В ООО «Бивер» служебные обязанности связанные с закупкой сырья и материалов возложены на отдел логистики и снабжения. Эффективная работа отдела напрямую зависит от результатов деятельности, связанной с отслеживанием ситуации на рынке поставщиков, выявлением потенциальных поставщиков и сравнительным анализом с реальными поставщиками. Выполнение данной работы должно носить не разовый, а постоянный характер, так как издержки, связанные с производством ресторанной продукции, имеют тенденцию к росту, а на рынке появляются новые компании, которые могут предложить более выгодные условия поставки сырья.

Обобщение подходов к сравнительному анализу поставщиков при их выборе позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика в ресторане:

1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли продукция спецификации.

2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Данной системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае приходится их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок).

С помощью снижения издержек производства при введении системы бюджетирования и заключения договоров с более выгодными поставщиками планируется уменьшить расходы ООО «Бивер» на 3%. Себестоимость продаж в 2018 году составила 28665 тыс. руб. Таким образом, благодаря внедрению более эффективной системе бюджетирования, показатель себестоимости должен снизиться на 860 тыс. руб. Вместе с тем затраты по внедрению невелики, они составляют только затраты на обучение персонала и новые бланки отчетности и составляют около 0,7% от издержек обращения предприятия, что в денежном эквиваленте составит 72 тыс. руб.

Формирование конкурентной ценовой политики.

Было установлено, что в конкурентной среде Ресторан «Beaver» отличается стильным дорогим интерьером, безупречной кухней, позитивным имиджем среди клиентов, чем, по мнению руководства ресторана, компенсируются высокие цены. Средний чек за 2018 год составил 985 руб.

Целенаправленная ценовая политика ресторана заключается в следующем: формирование цен на ресторанные услуги направлено на овладение определенной долей рынка и получение желаемого объема прибыли с учетом изменяющейся рыночной ситуацией.

Основными факторами, влияющими на формирование цен, являются: издержки предприятия; цены прямых конкурентов.

При этом ресторан использует метод стимулирования сбыта: использование разнообразных стимулирующих средств, способствующих совершению покупки. В ООО «Бивер» используются следующие средства: скидки по случаю юбилея ресторана, национальных либо традиционных праздников; оптимизация меню (определенная последовательность блюд); тематические бонусы и подарки, приуроченные к праздничным датам; - гарантированный возврат денег при плохом качестве блюд и несоответствующем обслуживании.

При установлении цены в ресторане учитывают следующие параметры (процентное соотношение является условным и определяет степень влияния указанных параметров на цену):

- себестоимость блюда - 25%;

- категория клиентов - 15%;

- склонность клиентов к затратам - 10%;

- желаемый уровень дохода - 15%;

- финансовые возможности клиентов - 10%;

- цены конкурентов - 15%;

- стиль ресторана - 10%.

Как видно из вышеперечисленного, основным фактором влияния на формирование цены блюд в меню является их себестоимость. Разница между себестоимостью и ценой – тот самый доход, за счет которого ресторан функционирует. Финансы и платежеспособность клиента, желаемый доход и цены конкурентов также являются важными факторами, определяющими цену на блюда в заведении. Для более гибкой и конкурентоспособной ценовой политики ООО «Бивер» необходимо рассмотреть и использовать следующие модели ценообразования:

1. Модель воспринимаемой цены. Эта модель ориентирована на ожидания гостя. При данной модели важно не только максимизировать цену, но и сделать так, чтобы в ресторане не было списаний, и оборот позволял заказывать определенное количество сырья. При этом нужно понимать, кто именно является гостем ресторана, так как ожидания у всех разные и для ресторана самое важное – это соответствие цены этим ожиданиям.

2. Скидки на количество. Этой моделью пользуются во время проведения акций. Часто она используется в промоушене алкоголя. Кроме того, скидки могут предоставляться от величины суммы заказа. Например, на заказ от 5000 руб. и выше делают скидку в 5%.

3. Модель «блюдо дня». Периодически ресторану необходимо стимулировать продажи, устанавливая более низкую цену на продукцию, пользующуюся наименьшим спросом.

4. Модель психологических цен. Для привлечения наибольшего количества покупателей ресторан может периодически (в сезоны снижения спроса) создавать впечатление, что цена установлена со скидкой, например, 299 рублей вместо 300.

С помощью формирования более конкурентоспособной модели ценообразования товарооборот компании сможет возрасти на 7%. Товарооборот ресторана в 2018 году составил 41226 тыс. руб. Благодаря формированию конкурентной ценовой политики товарооборот должен вырасти на 2886 тыс. руб. Затраты на рекламу (внесение необходимой информации на сайте предприятия, баннеры) составят 120 тыс. руб.

Повышение качества работы персонала за счет совершенствования организационно-мотивационной политики.

В рамках совершенствования профессионального развития персонала и повышения качества его работы в ООО «Бивер» предлагается реализовать следующие мероприятия:

1. Способствовать закреплению молодых специалистов через программу «три ступени»;

2. Обеспечить связь профессиональной подготовки и профессиональной реализации при помощи высокой мотивации сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата посредством программ «Корпоративное обучение», «Конкурсы профессионального мастерства», «Корпоративная культура» (рис. 8).

Рисунок 8 - Реализация направления «Повышение качества работы персонала за счет совершенствования организационно-мотивационной политики» в ООО «Бивер»

Рассмотрим перечисленные мероприятия более подробно.

Ключевым аспектом политики предприятия по повышению качества работы персонала в ООО «Бивер» в области развития профессиональных качеств должна стать программа обучения и развития молодых специалистов под условным названием «Три ступени», в которой будут подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы в ресторане (рис. 9).

Рисунок 9 - Программа «Три ступени»

Основными задачами этой программы должны стать:

- закрепление молодых специалистов в предприятии;

- обеспечение оптимальных сроков адаптации молодых специалистов к эффективному выполнению производственных задач;

- создание условий для профессионального развития и роста молодых специалистов.

Система развития персонала помимо обеспечения потребностей предприятия в квалифицированных и эффективных работниках должна быть нацелена на сохранение в коллективе наиболее способных и профессиональных сотрудников посредством повышением уровня ответственности и материального благосостояния (рис. 10).

Программы корпоративного обучения предлагается реализовывать ежегодно в дополнение к стандартной деятельности по развитию системы обучения и развития персонала. Особое внимание должно уделяться обучению специалистов в области клиентоориентированности. Благодаря корпоративному обучению сотрудники не только приобретают необходимые профессиональные знания и навыки, но и возрастает их приверженность ООО «Бивер» и способность к восприятию условий внешней среды.

Рисунок 10 - Обеспечение связи профессиональной подготовки и профессиональной реализации сотрудников ООО «Бивер»

В ООО «Бивер» необходимо проводить конкурс профессионального мастерства работников в основных сферах деятельности. Для победителей конкурсов должны быть подготовлены ценные подарки и поощрительные призы.