Файл: Анализ конкурентов на рынке, определение собственной конкурентоспособности.pdf

Преимущества метода: учет разносторонних аспектов деятельности предприятия. Недостаток: основу подхода составляет идея о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей фирмы к достижению конкурентных преимуществ. Однако сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом.

Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная – по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции [9, с. 375].

Комплексные методы оценивания конкурентоспособности предприятия реализуются при помощи метода интегральной оценки, содержащей два элемента: критерий, характеризующий степень удовлетворения потребностей потребителя, и критерий эффективности производства. Преимуществом этого метода является простота расчета и возможность однозначной интерпретации результатов, а основной недостаток заключается в неполной характеристике деятельности предприятия.

Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятия позволяет отметить следующие общие недостатки представленных методов.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на создании их исчерпывающего перечня. Однако система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы – нечетким. Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. Ставя во главу угла исчерпывающий перечень факторов конкурентоспособности, исследователи попадают в тупик, поскольку такой перечень невозможен в принципе.

Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются приблизительные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности [15, c. 53].

Ряд методик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность используемых теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как весьма абстрактные. В результате этого в ряде случаев не только невозможно осуществить сколько-нибудь точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему четкое определение. Все это существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий и не позволяет адекватно оценить конкурентоспособность предприятия [7, c. 67].

Определенные нарекания вызывает сведение различных по природе технико-экономических показателей в единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов. Однако различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий, поэтому неправомерным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для всех хозяйствующих субъектов.

Большинство методик предполагает сопоставление практически идентичных предприятий. Вместе с тем, развитие товарно-денежных отношений приводит ко все более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится определить четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров и предприятий, что влечет неприменимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Бивер»

2.1. Общая характеристика ООО «Бивер»

Предприятие «Бивер» находится в г. Москва и является обществом с ограниченной ответственностью. Это значит, что предприятие учреждено одним или несколькими юридическими или физическими лицами, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

- предоставление услуг общественного питания.

- предоставление услуг по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

- предоставление услуг по организации потребления и обслуживания;

- предоставление услуг по организации досуга.

Зал обслуживания рассчитан на 80 посадочных мест. Площадь зала обслуживания – 70 кв.м.

Ресторан специализируется на блюдах европейской кухни и позиционирует себя, как ресторан-пивоварня. Особенности производства позволяют изготавливать одновременно 4 сорта пива, 3 из которых остаются базовыми и неизменными, а один меняется в зависимости от сезона. В настоящее время пивоварня выпускает несколько классических сортов (lager): «Пилс», «Премиум», «Ингвер» (имбирное), «Дарк», белое пшеничное пиво «Бланш» (ale). Не так давно, пивоварня приступила к запуску новой линейки оригинальных сортов пива на базе современного крафтового пивоварения.

Организационная структура управления Общества принадлежит к линейно-функциональному типу. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Схематично организационную структуру ООО «Бивер» можно изобразить следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «Бивер»

Возглавляет управление предприятием генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся исполнительный директор, главный бухгалтер предприятия и начальник отдела логистики. В подчинении у исполнительного директора находятся администраторы зала, шеф-повар, бармены и технический персонал (слесарь-сантехник и электрик).

Основные итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бивер» приведены в таблице 1.

Из приведенных в таблице данных следует, что данное предприятие работает в целом эффективно, при этом наблюдается отрицательная динамика таких ключевых показателей, как прибыль и рентабельность продаж.

Таблица 1

Итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бивер» за 2016-2018 гг.

За исследуемый период выросли показатели товарооборота и производительности труда – на 9% и 2% соответственно. Товарооборот на конец всего периода составил 41226 тыс. руб.

Значительно увеличились себестоимость – на 16% и составила 28665 тыс. руб., а издержки обращения уменьшились всего на 3%, составив 10307 тыс. руб. Данный факт сказался на динамике основных финансовых результатах деятельности предприятия – прибыли и рентабельности продаж. Прибыль в 2018 г. была снижена на 15% и составила 2254 тыс. руб., а рентабельность с 7% снизилась до 5%.

2.2. Анализ конкурентной среды и оценка конкурентоспособности ООО «Бивер»

Для исследования конкурентных позиций ООО «Бивер» проанализируем его конкурентную среду, состоящую из предприятий общественного питания г. Москва, а также произведем анализ пяти сил Портера. Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. При этом, изменив свою стратегию, предприятие может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рассмотрим факторы микросреды компании посредством адаптированной модели Портера (рис. 4).

Рисунок 4 - Анализ внешнего микроокружения ООО «Бивер» (Модель Портера или «5 угроз»)

Основным фактором конкурентной микросреды ООО «Бивер» являются прямые конкуренты ресторанного предприятия: предприятия общественного питания г. Москва.

Структура рынка общественного питания представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура рынка общественного питания в г. Москва

Как показано на рисунке, почти половину всех предприятий общественного питания занимают рестораны.

Проведем сравнительный анализ наиболее прямого конкурентного окружения исследуемого объекта (ресторана «Beaver» - ООО «Бивер»), критериями которого стали месторасположение, специализация и уровень обслуживания. Для сравнительного анализа были выбраны следующие объекты:

- ресторан «Пятое колесо»;

- ресторан «Michelle»;

- кафе «Mulino»;

- гриль-бар «Mexiсo»;

- ресторан «Трапеза»;

- ресторан «Биршале»;

- ресторан «3/9 Царство»;

- ресторан «Флибустьер» (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика прямого конкурентного окружения ресторана «Beaver» (ООО «Бивер»)

Анализируя такой фактор, как «потенциальные конкуренты», мы можем сказать, что, несмотря на отсутствие уверенных позиций данных объектов на рынке услуг общественного питания, их появление все же вносит некоторую нервозность для уже существующих фирм из-за уплотнения ресторанного рынка в г. Москва. Необходимо отметить, что на данный момент в Москве в районе деятельности предприятия отсутствуют новые строящиеся объекты.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей возникает тогда, когда продукция, предлагаемая предприятием, имеет сходные характеристики с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли.

Несмотря на кажущуюся «несерьезность» такого фактора, как «заменители», нужно отметить, что и она оказывает косвенное влияние на работу исследуемого предприятия. В условиях общего снижения покупательской способности, потенциальные потребители ресторанных услуг зачастую прибегают к заменителям ресторанной продукции национальной направленности, заказывая доставку готовых блюд (преимущественно, пиццу и блюда японской кухни), покупая полуфабрикаты в супермаркете и переходя на приготовление блюд в домашних условиях.