Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие менеджмента и его сущность).pdf

2.5 Координация

Координацией обозначают функцию процесса управления, которая обеспечивает непрерывность этого процесса. Главная задача координации состоит в достижение согласованности работы всех подразделений организации путём установления между ними коммуникаций. Природа этих связей может быть различной, так как зависит от координируемых процессов.

Именно координация обеспечивает взаимодействие разных частей организации в интересах решения задач, которые перед ней стоят. Координация занимается тем, что определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передаёт собственные результаты труда другим участникам деятельности и использует их результаты.

Формулирование целей организации и каждого её подразделения представляют собой лишь один из многих механизмов координирования. Менеджеры постоянно должны задаваться вопросом, каковы их обязательства по координации и что они делают для их выполнения.

Существует стремление широкого введения инновационных технологий в производство, что оказывает влияние на развитие систем управления и, в конечном счёте, на сам процесс координации.

По своей природе координационная деятельность бывает:

1. Направленная на предвидение трудностей;

2. Предназначенная для устранения перебоев;

3. Способствующая сохранению схемы работы, которая уже существует;

4. Улучшающая деятельность системы, в том числе, при отсутствии проблем.

Для исполнения координирующей функции используются:

1. Всяческие документальные источники;

2. Итоги обсуждения возникающих трудностей на совещаниях;

3. Технические средства связи, которые помогают моментально реагировать на отклонения в ходе работы организации.

С помощью форм связи, устанавливается связь между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается целостность всех стадий процесса управления.

Координация рассматривается как дополнение к функции организации в таких компаниях, которые ориентированны на плодотворную работу. В процессе реализации, руководителями высших уровней зачастую осуществляется лишь координация внешних связей. В других случаях, где не требуется жёсткая формализация, а лишь слаженность творческих усилий и целенаправленность на идеи, координация выступает основной организующей функцией.

Совместная деятельность сотрудников, осознающих необходимость в объединении усилий, будет эффективна только при чётком понимании собственной роли в коллективных действиях и того, как их роли взаимосвязаны. По этой причине, различают следующие виды взаимозависимости подразделений:

1. Номинальная взаимозависимость. Здесь подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не объеденины.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи, деятельность подразделений зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости необходимо тесная координация, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. Здесь вводимые факторы производства одного подразделения становятся итогом деятельности другого, и наоборот.

Среди механизмов, благодаря которым осуществляется координационная деятельность, различают такие как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координации.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется с помощью взаимопонимания и общих установок, которые диктуют необходимость в совместной деятельности. Широкое разделение труда порождает возникновение проблем, для решения которых используется неформальная координация.

В том случае, если для неформальной координации не создано соответствующих условий, то руководитель может использовать стандартные методы и правила, т.е. программируемую безличную координацию. Запрограммированные методы безличной координации применяются малыми, средними и крупными предприятиями.

Однако не все сотрудники одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их по-своему. Именно поэтому применяют два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель. Он оценивает обстановку и использует своё влияние для того, чтобы подразделения разрешили единую проблему. Если это не удаётся, руководитель использует свои полномочия и определяет процедуру для будущего взаимодействия.

Второй подход заключается в деятельности специально назначенного координатора. В сложных сферах работа по координации насколько обширна, что появляется необходимость в учреждении отдельной должности. Безусловно, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать увеличение прямых административных расходов. Данный подход используется не часто, но может оказаться эффективным, если время "поджимает" и издержки почти не обладают значимостью.

Вопросы координации можно также решать на совещаниях.В процессе обсуждения обязаны учитываться личные и групповые предпочтения. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Зачастую, комиссии являются единственным средством координации различных функций предпринимательства. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, которые затрагивают несколько отделов. Каждый способен высказать своё мнение по решению, которое принимается, но никто не может принять его самостоятельно, не принимая во внимание мнения своих коллег.

Разные стили управления предполагают значительные различия в способах распределения заданий для достижения целей предприятия. С расширением организации структура управления становится жёстко регламентированной.

Так, например, авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, стандартизации и делением на подразделения. Такой стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава, стратегии и процедур организации.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с применением групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, крупные области управляемости и не высокие иерархические структуры. Большое внимание такой стиль управления уделяет проявлению творческих способностей работников.

Демократический стиль управления, в свою очередь, характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Благодаря функции координации:

1. Обеспечивается динамизм деятельности организации;

2. Формируется согласованность взаимосвязей структурных подразделений;

3. В связи с изменением задач, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри организации.

Координация может помочь обеспечить объединение устремлений отдельных сотрудников в одно групповое усилие. Эффективность таких коллективных усилий «координируется» путем укрепления связи между общей целью и видами деятельности.

Координация предполагает:

1. Обеспечение целостности функций процесса управления;

2. Обеспечение согласованности среди руководителей и сотрудников;

3. Согласование сроков исполнения управленческих функций;

4. Обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды;

5. Оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками на всех уровнях.

Выводы по Главе 2

Согласно исследованию, проведённому в этой главе, мы выяснили, что полное содержание менеджмента как процесса отражают его основные функции: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Ключевые функции менеджмента характеризуются универсальностью, системностью и устойчивостью структуры. Каждая функция представляет собой самостоятельный процесс управления по выработке средств и методов воздействия на людей и их деятельность.

Важным выводом является то, что все без исключения функции менеджмента необходимы для эффективного управления организацией. Вместе с тем, функция планирования обеспечивает основу для остальных функций и является главной, а функции организации, мотивации, контроля и координации ориентированы на осуществление стратегических и тактических планов.

Глава 3. Анализ деятельности организации на примере туристической компании «ДАН УРАЛ»

ООО «ДАН УРАЛ» функционирует с 1996 года и всегда занимает лидирующие позиции в туристической отрасли Урало-Сибирского региона. Туристическая компания «ДАН УРАЛ» сотрудничает только с проверенными и надёжными партнёрами.

ООО «ДАН УРАЛ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства РФ. В соответствии с уставом, «ДАН УРАЛ» имеет право осуществлять всевозможные виды деятельности, не запрещенные законом. К таким видам относятся:

1. Деятельность организации в роли турагента и туроператора;

2. Организация культурного досуга населения;

3. Организация массовых культурных и спортивных мероприятий;

4. Деятельность, которая не запрещёна действующим законодательством.

Компания «ДАН УРАЛ» располагается по адресу: Россия, г. Челябинск, пр. Ленина, д.30. Фирма неоднократно была удостоена наград, среди которых, почётная медаль и диплом за инновации и развитие туристической сферы.

Каждая функция управления, а не только совокупность вместе взятых функций, имеет огромное значение. Поэтому необходимо грамотное использование всех функций управления для достижения поставленных целей и задач организации.

Функция планирования в ООО «ДАН УРАЛ» представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией поставленных целей. Именно поэтому, руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу и проводить как можно больше акций для привлечения клиентов.

Функция организации реализуется засчёт деления на подразделения и делегирования полномочий. В практике менеджмента существуют элементы, которые необходимо упорядочить, чтобы организация имела возможность реализовать свои планы. Одним из таких элементов является работа и конкретные задачи организации. На сегодняшний день, любая деятельность подразумевает взаимодействие между людьми. Поэтому, значимым аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, а также распределяет задания и полномочия. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достигнуть наиболее эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей. В туристической организации происходит непрерывный обмен информацией между менеджерами.

Сегодня «ДАН УРАЛ» предоставляет лучшие условия отдыха для тысячи туристов. Именно поэтому, компания славится своими высококвалифицированными сотрудниками, ведь кадры – это наиболее подвижная часть производительных сил.

Структура кадров данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

1. Отдел управления;

2. Отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров по продажам;

3. Бухгалтерия.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, квалификация, трудовой стаж деятельности, возраст и т.д.

Для повышения продаж и привлечения новых клиентов, применяются основные принципы мотивации персонала. Функция мотивации выражается в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание необходимо сосредоточить на организации заработной платы. Именно руководящие работники материально заинтересованны в улучшении показателей работы. От того, насколько эффективной будет их работа, зависит заработная плата остальных сотрудников.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь единственным проявлением, является возможность обучения на предприятии и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счёт организации, а также возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо. Несомненно это оказывает негативное воздействие на результаты деятельности ООО «ДАН УРАЛ».

Процесс мотивации может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание сотрудником потребностей, выбор наилучшего способа получения вознаграждения, принятие решения и его реализация; осуществление действия; получение вознаграждения и удовлетворение потребностей.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как: выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей; определение мотивационных возможностей и альтернатив для коллектива и конкретного лица.

Пока цели не превратятся во внутреннюю цель и далее в план действий, они не вызовут заинтересованности сотрудника в активизации своих усилий. По этой причине, для окончательного успеха большую значимость имеет совпадение целей работника и предприятия.