Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие менеджмента и его сущность).pdf

Технология планирования хорошо разработана и регулярно совершенствуется. Существует восемь этапов в процессе планирования^[7]:

1. Целеполагание (определение целей);

2. Подбор, исследование и оценка способов достижения поставленных ранее целей;

3. Формирование перечня необходимых действий;

4. Составление плана мероприятий;

5. Анализ ресурсов;

6. Анализ разработанного плана;

7. Подготовка подробного плана действий;

8. Контроль исполнения плана и его корректировка в случае необходимости.

Планирование представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, предусматривающую цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ. Кроме этого, в планирование входят методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования: стратегическое, среднесрочное и текущее (тактическое)^[8].

Стратегическое планирование охватывает срок 10-20 лет. Стратегическое планирование начинается с определения общих стратегических задач. Стратегический план должен быть основан на масштабных исследованиях. Для того, чтобы составлять конкуренцию в мире бизнеса, фирма должна регулярно заниматься сбором и анализом значительного количества информации об отрасли, рынке и других факторах. Стратегические планы должны быть гибкими, чтобы при необходимости осуществить их модификацию. Для эффективности этой формы планирования необходимо чёткое понимание о будущем состоянии внешней и внутренней среды организации.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется сроком на 5 лет. Непосредственно данный временный промежуток более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. На этом этапе формулируются основные задачи на установленный срок, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика и определение объёма необходимых ресурсов.

Текущее (тактическое) планирование по своей сути сходно со стратегическим^[9]. Оно состоит в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и методы решения поставленных задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Главными звеньями текущего планирования являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами. Тактические цели всегда рассчитаны на более близкое будущее, чем стратегические цели.

2.2 Организация

Организация как функция представляет собой работу менеджеров и исполнителей по координации задач и взаимоотношений людей, а также процесс по формированию организационной структуры, которая обеспечит возможность эффективно трудиться для достижения запланированных целей^[10]. Организация должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, которые установленны в плановых заданиях. В случае, если соответствия нет, то при помощи функции организации формируются новые системы или реорганизуются прежение для придания им качеств, необходимых для достижения целей установленных ранее. Обеспечение последовательного движения к запланированным целям – главная цель организации.

С принятием решения связана весьма значительная обязанность. Без соответствующих инструментов управленческого воздействия, даже безупречные планы не будут реализованы^[11].

Главными задачами организации являются:

1. Формирование структуры организации;

2. Установка конкретных параметров, режимов работы подразделений организации и взаимоотношений между ними;

3. Обеспечение деятельности организации всеми необходимыми ресурсами.

Для лучшего понимания сущности функции организации, её следует разделить на два этапа: построение организационной структуры и установление полномочий.

Существует ряд принципов, которых необходимо придерживаться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная взаимосвязь с целями предприятия, определяемыми в процессе планирования;

2. Разделение труда;

3. Координирование различных видов деятельности, посредством установления рабочих взаимоотношений;

4. Единство цели;

5. Применение эффективных норм управляемости.

Средством для достижения качественных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование – это передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Целями передачи (делегирования) полномочий являются:

1. Разгрузка вышестоящих руководителей;

2. Увеличение работоспособности нижестоящих звеньев;

3. Стимуляция «человеческого фактора» (вовлеченность и заинтересованность сотрудников).

Делегирование полномочий разделяют на две ключевые концепции:

1. Классическая (передача полномочий сверху вниз);

2. Современная (принятие полномочий).

Делегирование основывается на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство осуществить поставленные задачи и быть в ответе за их удовлетворительное решение.

При делегировании полномочий ответственность не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчинённого.

Предпосылки делегирования полномочий:

1. Благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе, взаимодоверие между руководителем и подчиненными;

2. Обладание требуемой квалификацией, знаниями, опытом и желанием принять участие в управлении;

3. Возможность вовремя вознаградить.

Ни при каких условиях не делегируется:

1. Выработка единой политики организации или подразделения;

2. Принятие решений в условиях недостатка времени, критической ситуации или повышенного риска;

3. Общее руководство;

4. Рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

Полномочие – это закрепленное ограниченное право применять ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение конкретных задач. Полномочия являются ограниченным правом, т.к. обладают границами, которые определяются правилами и должностными инструкциями.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно напрямую от руководителя к подчинённому и затем другому подчинённому.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, которые наделены линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабной аппарат делится на три вида:

1. Консультативный (консультирование линейного руководителя);

2. Обслуживающий (маркетинг, кадровые службы, снабжение, сбыт и т.д.)

3. Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия бывают четырех типов: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

Рекомендательные полномочия считаются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства.

Параллельные полномочия представляют собой последующее увеличение штабных полномочий и содержат в себе право отклонять определённые решения линейного руководства.

Функциональные полномочия предоставляют штабному аппарату право как предлагать, так и запрещать конкретные действия в пределах своей компетенции.

2.3 Мотивация

При планировании и организации работы, руководитель определяет, что непосредственно обязана сделать организация, как, кто и когда, должен это выполнить. Верный выбор даёт возможность регулировать усилия многих людей и воплощать в жизнь их потенциальные возможности. Осуществляя этот процесс, руководители применяют основные принципы мотивации.

Обеспечить выполнение работы персоналом в соответствии с планами и делегированными полномочиями – важная задача мотивации. Под мотивацией чаще всего понимают два психических явления:

1. Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые стимулируют человека к деятельности, устанавливают её границы, формы и придают этой деятельности направленность и нацеленность на достижение конкретных целей;

2. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путем пробуждения в нём определённых мотивов.

Процесс побуждения людей к деловой активности, целью которой является достижение личных целей, а также целей организации называется мотивацией^[12].

Мотив – это внутреннее стремление человека удовлетворить собственные потребности, которое зависит от большого колличества внутренних и внешних факторов, а также от действия других мотивов, возникающих одновременно с этим. Мотив определяет, что и как необходимо сделать, а не только стимулирует человека к действию. Таким образом, мотив порождает действия для ликвидации проблем. Однако, у разных людей эти действия имеют все шансы быть совершенно разными, даже если они обусловлены одной проблемой.

Таким образом, мотивация представляет собой основу управления человеком. От того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации, зависит эффективность самого управления.

Разнообразные теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Для того, чтобы понять смысл этих двух теорий, необходимо усвоить значение основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осмысленное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены на генетическом уровне, а вторичные формируются в процессе познания и приобретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию.

Другим компонентом побуждения к трудовой деятельности, является вознаграждение. То, что человек считает для себя ценным и является вознаграждением. Менеджеры применяют финансовые выплаты, продвижение по службе в качестве внешних вознаграждений, а чувство успеха при достижении цели в качестве внутренних вознаграждений.

Содержательные теории мотивации стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию. Они основываются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей^[13].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как индивид распределяет усилия для достижения целей и как подбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, однако полагают, что поведение людей определяется не только ими. В соответствии с процессуальными теориями, поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, которые связанны с данной ситуацией, и с последствиями выбранного им типа поведения.

Согласно теории Маслоу, существуют пять ключевых типов потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность признания и успеха и самовыражение^[14].

Рисунок 1.

Пирамида потребностей А. Маслоу

Они формируют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако данная иерархическая структура не является абсолютно жёсткой и строгой.

Процессуальные теории мотивации делятся на три вида: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что индивид направляет свои усилия на достижение той или иной цели только лишь в том случае, когда будет уверен в удовлетворении, за этот счет, своих собственных потребностей. Более эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия непременно позволят им достигнуть цели и приведут к получению особо значимого вознаграждения. Мотивация слабеет в том случае, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости подразумевается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к потраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, согласно их оценке, вознаграждение приводит к появлению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет снижать затрачиваемые усилия. В случае, если сотрудник считает свой труд переоценённым, то он, напротив, оставит объём затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже повысит его. Модель Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда сотрудника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и способностей, а также оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.