Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

1.2 Влияние организационной культуры на эффективность работы персонала организации

В предыдущем изложении было отмечено, что организационная культура при грамотном ее применении способна повысить эффективность бизнеса и экономический эффект. Поэтому еще раз отметим, что для достижения экономических целей персонал должен не просто работать производительно, но и эффективно, нацеливаясь на выполнение конкретных количественных показателей и/или качественных аспектов, напрямую или косвенно влияющих на результирующие показатели.

Например, если в бюджетной организации некоторые сотрудники могут позволить себе «вольности» по отношению к посетителям и это может не отразиться на их величине трудового вознаграждения, а также не повлиять на работу самой бюджетной организации, то в коммерческой структуре зависимость прямая. Четкое исполнение персоналом функциональных задач и ориентация на высокие результаты способствует успешному развитию экономического субъекта. Напротив, чем более безответственно персонал относится к выполнению обязанностей, тем в большей степени страдает фирма. Особенно наглядно это правило проявляется в сфере продаж: чем более качественно, профессионально сотрудник (продавец, консультант, менеджер по продажам) обслужит клиента, тем больше вероятность его повторного прихода в магазин (бутик, салон и т.д.) в случае регулярно повторяющихся покупок и тем больше вероятность распространения положительной информации о предприятии во внешней среде. Обратный эффект в сфере продаж: если сотрудник не заинтересован (недостаточно мотивирован), то есть получает зарплату не в зависимости от выручки, а фиксированную оплату, то это приведет к ухудшению качества обслуживания и в последующем финансово-экономического положения организации в целом. Конечно, такую зависимость нелегко найти во всех профессиональных сферах (например, достаточно трудно вывести шкалу оценивания работы секретаря, маркетолога, мастера чистоты и проанализировать влияние их результатов на общую эффективность), но заниматься постановкой целевых ориентиров для персонала и донесением до каждого члена коллектива организационных ценностей однозначно следует.

Если не заниматься управлением организационной культурой на системной основе, не доносить до коллектива приоритеты бизнеса, одновременно подчеркивая их выгоду, отрицательные результаты не заставят себя ждать. Сотрудников должна объединять единая и понятная цель. Именно четкость формулирования целей, путей их достижения, командная работа позволяют преодолевать трудности, сохранять бизнес и являются главной мотивацией для сотрудников.

Так, задача службы коммуникаций – принимать входящий поток звонков и доносить нужную информацию до соответствующих структурных подразделений и конкретных лиц. Если операторы будут оперативно и доброжелательно отвечать на вопросы – это норма. «Но люди нацелены на сохранение собственной энергии и не всегда выполняют работу качественно, их необходимо стимулировать. Поэтому в каждой компании должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности. Только тогда организационная культура приведет к успеху» [8, с. 13].

В любом бизнесе основной капитал – это человеческие ресурсы. Профессионализм и сплоченность команды – «тот внутренний резерв, который позволяет любой компании преодолевать кризисы и выводить бизнес на новый уровень развития. Поэтому сейчас акцент делается именно на мотивацию персонала. Такая позиция является наиболее дальновидной» [11, с. 19]. Особое место в мотивационном инструментарии классических предприятий занимают стандартные инструменты мотивации – материально вознаграждение, гибкий график работы, карьерное продвижение. Мотивационный инструментарий компаний, основным фактором производства в которых является персонал (сервисные, консалтинговые, финансовые, информационные компании) расширяется за счет дополнительных стимулов: возможность профессионального и интеллектуального развития, «талант-менеджмента» и т.п. Так, в Сбербанке показали, «что стремление активно использовать интеллектуальный потенциал сотрудников – это один из способов не только получить доход, но и снизить расходы на содержание персонала. Данный этап – это лишь первый этап масштабной программы, предполагающей активное развитие технологии управления талантами для коллективного решения как тактических, так и стратегических задач» [4, с. 73].

Таким образом, организационная культура, отражающая ценности бизнеса и создающая дополнительную ценность для клиента, является мощным инструментом управления рисками нелояльности персонала. Многие руководители склонны недооценивать влияние организационной культуры на организационную эффективность. Так, «одна компания проходила стадию развития, связанную с изменением технологий работы на рынке, что требовало высокой вовлеченности ключевых сотрудников. Но внедрение передового опыта происходило крайне тяжело. Только переключение внимания персонала с наблюдения за «турбулентностью» внутри коллектива на создание сильной команды, профилей эффективных сотрудников для различных категорий должностей, формирование базовых принципов работы путем изменения модели организационной культуры позволило успешно завершить проект. В тот момент было очень важно, как управляется атмосфера внутри компании, потому что в такие периоды эффективность людей может падать: на стадии неприятия изменений они наблюдают за происходящим «из партера», обсуждают последние события, а их производительность тем временем снижается» [8, с. 6-7].

На первый взгляд, формирование организационной культуры требует дополнительных затрат и отвлекает «костяк» организации от решения деловых проблем, реализации эффективных управленческих решений. В известном смысле управленческое решение отражает «выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели» [3, с. 247]. В то же время между «рациональностью» деловых решений и «эмоциональностью», присущей человеческому фактору, не всегда достигается гармония.

Яркий пример, ставший хрестоматийным, иллюстрирует, как «на одном заводе сменился собственник и актив вошел в холдинг, появилась новая команда молодых менеджеров. Повышать эффективность бизнеса они начали с оптимизации затрат. Там был заводской музей, где была представлена вся история завода, на котором работали целые династии. Новый менеджмент решил, что будет правильнее эти площади использовать не под музей, а сдавать в аренду и получать от этого дополнительный доход. Казалось бы, обычное управленческое решение, диктуемое логикой ведения бизнеса. Но, когда музей был уничтожен, люди, для которых он представлял большую ценность, стали отказываться выходить на работу, бастовали. Вместо сокращения затрат менеджмент получил огромный негативный социальный эффект со стороны коллектива. В результате потери бизнеса оказались гораздо больше, нежели размер платы за сдаваемые в аренду площади» [8, с. 7]. В известном смысле «рабочие династии – гордость любого завода, ведь тогда историей предприятия становится история большой семьи. Старшие передают опыт младшим не только дома, но и приводя детей и внуков на родное предприятие» [12].

Действенная организационная культура - та, которая создает дополнительную ценность для бизнеса, объединяет сотрудников в единое целое, позволяя совместно противостоять потенциальным угрозам. Управление бизнесом сегодня – это управление ценностями компании. Если люди чувствуют себя комфортно с точи зрения существующих в компании ценностных ориентиров, управление организационной культурой становится сильным инструментом, который помогает двигать бизнес вперед. И этот инструмент требует инвестиций и поддержки – не только со стороны кадровой службы, но и в первую очередь со стороны первых лиц компании.

Отметим, что в современной организации акцент должен делаться не на взаимоисключении, а на взаимодополнении духовного и материального аспектов. На этой основе сформулируем основополагающие функции организационной культуры в современной организации:

1. организационная культура выступает регулирующим механизмом в организации, который координирует возникающие недопонимания между членами коллектива, а также различного рода конфликты: производственные, социально-трудовые, психологические, финансово-экономические, этнические, религиозные и т.п.;
2. организационная культура отражает ценности организации во внешней среде, то есть дает возможность понять внешним заинтересованным лицам, чем занимается организация, какие ценности она провозглашает, какой стиль работы применяет;
3. организационная культура позволяет выделиться организации среди ей подобных на конкурентном сегменте и подчеркнуть ее уникальность, изюминку, оригинальный фирменный стиль;
4. при грамотном применении организационной культуры менеджмент способен ясно донести базовые приоритеты и ценности до персонала, чтобы каждый сотрудник мог понять: какие задачи он должен выполнять, чтобы делать вклад в достижение общих организационных целей; какую роль играет его трудовой вклад в организации и что он должен делать (как работать, как себя вести), чтобы представлять имидж организации во внешней среде, чтобы избежать негативных отзывов и претензий. На этом уровне организационная культура может быть рассмотрена как инструмент, позволяющий связать цели организации (модель управления по целям – «исходит из необходимости правильной постановки цели и ее дифференциации на цели второго уровня (подцели) и конкретные задачи» [6, с. 113]) и цели сотрудника (модель ключевых показателей эффективности);
5. действенная организационная культура отражает правильно выстроенную систему: работы с персоналом, с клиентами и т.п. – (так называемый системный подход в менеджменте);
6. организационная культура способна трансформироваться в нематериальный актив организации;
7. при грамотном ее применении организационная культура должна выступать не затратным компонентом (хотя на стадии ее формирования затраты неизбежны), а источником дохода и инструментом управления прибылью. Организационная культура формирует «лицо», так называемый облик, образ (имидж и репутацию) организации во внешней среде. Правильно сформированный облик может «притягивать» дополнительный (большей частью пассивный) доход. Например, некоторые компании, известные своей корпоративной культурой (профессиональным имиджем, брендом, качеством продукции, качеством процессов и т.п.) организуют платные экскурсии и получают от этого финансовый приток. Промышленное предприятие может выступать с предложением организации экскурсии на его территории, во время которой рассказывают о его истории, выпускаемой продукции, «секретах» работы и т.п. В случае достаточного спроса на подобные предложения организационная культура становится инструментом повышения дополнительного дохода и управления прибылью, трансформируясь из затратного компонента в фактор повышения доходности организации и инвестиционной привлекательности.

Таким образом, на современном этапе развития общества организационная культура влияет на повышение доходности и общей организационной эффективности. Организации, которые не имеют корпоративной культуры вообще или не уделяют ей достаточно внимания, не только не развивают свою репутацию, но и теряют потенциальный доход или, по крайней мере, снижают вероятность его увеличения.

Глава 2. Зарубежный опыт формирования и развития организационной культуры

2.1 Организационная культура в немецкой деловой среде

В предыдущем изложении нами было отмечено, что организационная культура формируется не только под воздействием принятых собственниками, менеджментом и рядовыми работниками стандартов, но и под влиянием национальных традиций и особенностей. Рассмотрим особенности формирования организационной культуры в японских и немецких компаниях. Наш выбор обусловлен тем, что японские и немецкие компании во всём мире признаны одними из наиболее эффективных и конкурентоспособных.

На первый взгляд, у предприятий этих стран очень мало общего, поскольку Япония и Германия принадлежат к разным культурно-историческим типам цивилизации. Экономика этих стран функционирует в условиях совершенно разной культуры ведения бизнеса. Тем не менее, их стремительный рост после Второй мировой войны стал общепризнанным «чудом» [5].

Рассмотрим особенности организационной культуры в Германии. Высокий уровень инноваций, высококвалифицированная рабочая сила, крупный капитал и низкий уровень коррупции являются специфическими чертами немецкой экономики. Немецкие предприятия достигли видимого успеха посредством скрупулезной и эффективной работы, привычка к которой исторически заложена в национальном характере. Бесспорные качества немецких менеджеров − способность к продвижению по службе, к руководству, готовность усердно работать, аналитическое мышление, осведомленность в технологических процессах на предприятиях и в бизнесе.

Для немецкой организационной культуры характерен высокий уровень индивидуализма и «мужественности». Другими словами, немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Менеджеры обычно добиваются своей позиции, имея достаточно высокую квалификацию, эрудицию и усердие. Авторитет немецких менеджеров является прямым следствием их компетентности в профессиональной сфере и значимости в организационной иерархии. Высокая компетентность (техническая или коммерческая) формирует уважение со стороны остальных членов рабочей группы. Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят достаточно демократичный характер, но не принимают форму «панибратства». На собраниях приветствуются открытые дискуссии в отношении тем, вынесенных на обсуждение; каждый работник может высказать свое мнение. Менеджеры оценивают поступающие предложения и высказываемые мнения, принимают решения и ставят задачи.