Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Для немецких компаний характерны: высокая иерархичность, обладание властью в зависимости от должности в организационной иерархии и уровня компетентности, централизация в принятии решений, прямой контроль и много формальных правил. Такая специфика отчасти обосновывается истоками формирования организационной культуры, которые берут начало от концепции бюрократической рационализации, разработанной М. Вебером. Он полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил.

Вебер определял организацию как совокупность социальных отношений, в которой управление осуществляется особой группой людей: руководителем или административным аппаратом, обладающим представительной властью. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. Заложенные Вебером принципы управления легли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Процесс принятия решений в Германии, главным образом, основывается на объективных фактах и логике. В деловых переговорах принято опираться на логику и анализ информации, а не на интуицию и хорошо развитую сеть личных отношений. Много внимания уделяется целям, которые должны быть достигнуты.

Немцы весьма прямолинейны, поэтому жители других стран иногда воспринимает их поведение как грубое и конфронтационное. На деловых собраниях часто имеет место открытая критика чьих-то действий, которую не следует рассматривать как личный выпад, но как критику различных аспектов решения производственной проблемы или реализации проекта. Немцы очень осторожны при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого стейкхолдера. Деловые отношения обычно основываются на взаимной выгоде, а желание достичь собственных целей и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то, что соответствует благу немецкого общества. Решения, которые принесут финансовую выгоду компании, в большинстве случаев рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.

2.2 Специфика организационной культуры в японских компаниях

Рассмотрим далее особенности организационной культуры в Японии. Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой войны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980-е годы, вплоть до начала 1990-х годов [5]. «Чудо» не было ограничено масштабом страны: Японские компании распространяли своё деловое присутствие на международных рынках, основывая многочисленные дочерние компании. Многие западные СМИ, предприниматели и ученые пытались разгадать секрет успеха, который, казалось, сводится к особому стилю управления в японских фирмах. Характерные черты японского стиля управления базируются на японской культуре. Японская культура – культура коллективистская. Благосостояние группы ценится выше благосостояния индивида. В Японии удивительным образом сочетаются ценности традиционного общества и рыночной экономики.

Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Хотя японская верность одной компании уникальна, внутри организации работники подвержены постоянной ротации: меняют виды работ, отделы и рабочие места. Подобная практика способствует формированию у работника разнородного человеческого капитала и в то же время специфического человеческого капитала (отражающего высокую компетентность работника на конкретном предприятии), обладающего высокой ценностью для конкретной организации. Такая практика также повышает степень взаимозаменяемости членов коллектива и способствует гибкому распределению трудовых операций.

Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Известны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т.д. своим работникам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное домовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи». Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, обращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса. Консенсус требуется от всех членов команды. Но если вынесен окончательный вердикт, все работники готовы поддержать принятое решение и его реализацию, даже если они лично не согласны, что решение является наилучшим. Если решение принято, его будет трудно изменить. Для того чтобы изменить решение, вследствие изменения каких-то обстоятельств, также требуется консенсус всех членов команды. Из-за этого условия процесс принятия решений занимает много времени [5].

Открывая многочисленные филиалы за рубежом, японские фирмы пытаются реализовать в них ту же организационную культуру, что и в Японии. Японцы ожидают, что это даст отличные результаты. Предполагается, что привнесение «семейной атмосферы» (типичной для японских компаний) в работу зарубежных дочерних предприятий приведет к долговременным обязательствам со стороны местных наемных работников. В реальной практике, напротив, нередки ситуации, когда местный персонал не готов к долговременным трудовым соглашениям, а японский «консенсус» часто не распространяется на местных менеджеров, потому что те не понимают «семейную» офисную культуру или не говорят по-японски.

Долговременные связи и доверие, требуемые в японской компании, не достижимы с людьми, имеющими противоположные приоритеты (например, индивидуализм), и можно понять японских менеджеров, не желающих передавать «местным» ответственность и контроль над работой дочерней компании. В этом отношении японцы рассматривают немцев как более близких к своей деловой культуре, и легких для ведения с ними дел, поскольку немцы менее склонны менять работодателей, чем британцы или американцы. В целом, послевоенная мощь немецкой экономики, качество немецких товаров, мастерство и усердие немецкого рабочего класса внушили японцам уважение к Германии. Японцы довольны квалификацией и трудолюбием немцев, которые даже выше, чем у японского персонала. Немцы лучше обучены, более аккуратны в работе, в целом производительность труда у них выше, чем у представителей других наций. Японец, в среднем, проводит на работе 2150 часов в год, американец работает около 1950 часов, немец – 1600 часов [5]. У японцев укоренилась традиция отказываться от отпуска в пользу работы. Немцы, напротив, предпочитают плановый трудовой отпуск. Однако снижение количества рабочих часов не выливается в снижение зарплаты. Как точно подметил один японский топ-менеджер, «немецкие работники, конечно, стоят дороже, но качество и мастерство их работы означает, что нам легче будет продать произведенные товары другим странам». А другой − не удержался от восхищения: «Немцы, возможно, работают меньше, но когда они работают, их сосредоточенность прекрасна» [5]. По этим причинам японские компании готовы мириться с высокой стоимостью труда немцев и строгостью трудового законодательства, действующего на территории Германии.

Японцы имеют репутацию людей, с которыми в принципе тяжело познакомиться. Причин тому несколько: недостаток времени для досуга, разделение мужчин и женщин по образу жизни, неприспособленность японских домов для проведения вечеринок и развлечений, разделение общества на членов и не-членов своей группы.

Японцы склонны вести многословные дискуссии и кропотливые переговоры в поисках консенсуса. Дополнительную задержку вызывает необходимость спрашивать разрешения по ряду вопросов у «головной» компании, находящейся в Японии. Менеджеры иностранного филиала японской компании в гораздо большей степени стеснены организационным надзором и контролем центральных органов управления, чем их западные коллеги в филиалах транснациональных корпораций. И все же немецкие менеджеры сознают и положительную сторону медленного и постепенного принятия решений. Если решение японцами окончательно сформулировано, оно выполняется быстро и точно. Немецкие (американские, британские) менеджеры, которые поручают единственному эксперту принять решение без учета мнения других специалистов, впоследствии сталкиваются с их нежеланием собраться на совет, поскольку люди раздражены тем, как решение было принято.

Правила поведения типичны для рядовых работников и являются, по сути, нравоучительными, подчеркивающими силу согласия в коллективе. В Японии существуют сложные, тщательно продуманные системы оценки персонала, его вознаграждения и продвижения по карьерной лестнице, но они не используются в зарубежных филиалах японских компаний. Язык и культурные барьеры и так создают проблемы в коммуникации, дают высокий потенциал напряжения и конфликтных ситуаций. Кроме того, оценка в японском стиле не применяется, поскольку содержит элементы, которые актуальны только с точки зрения потенциала работника, его установки на длительную работу в этой компании. В условиях более высоких показателей текучести рабочей силы за рубежом японская компания старается не рассматривать местных работников как постоянных членов коллектива.

Должность, которую занимает японский руководитель, гарантирует автоматическое уважение со стороны нижестоящих коллег. Однако реальные привилегии его положения - высокая зарплата, отдельный кабинет, фондовые опционы (stock options) - менее расточительны в японской фирме, работающей за рубежом, чем аналогичные в Германии. В соответствии с японской организационной культурой именно «отдел кадров» командует набором персонала, его обучением, вознаграждением, продвижением; на него возложена и забота о работниках. Поэтому менеджер по персоналу в японской компании, как правило, обладает большей ответственностью и статусом, чем его коллега, к примеру, в американской фирме.

Сначала японцы пытались воспроизвести по всему миру свою производственную модель и организационную культуру. Для этого они направляли в филиалы японских компаний своих специалистов и топ-менеджеров, стараясь не брать на работу местных руководителей. Если же их все-таки нанимали, то тех, кто готов соответствовать специфике японского производственного процесса. Однако многолетний опыт работы за рубежом показал, что чем дольше дочерняя компания находится на одном месте, тем более независимой от «материнской» она становится. Растёт влияние местного персонала. Представители в корне отличных деловых культур и стилей руководства со временем находят «плюсы» у своих иностранных коллег. Через постепенную селекцию персонала компания собирает «костяк» из местных работников, которые смирились с традиционной системой японского менеджмента.

Заключение

Организационная культура выполняет двойственную функцию: с одной стороны, она трансформирует принятые организационные ценности на уровне различных функциональных подразделений в рамках заданной организационной структуры; с другой стороны, она устанавливает взаимосвязь с внешней средой, позиционирует организацию в обществе и на конкретном сегменте, представляет ее с наиболее привлекательной (социальной, экономической, производственной, маркетинговой, инвестиционной) стороны.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственого и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще всего сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их принимают.

Действенная организационная культура – та, которая создает дополнительную ценность для бизнеса, объединяет сотрудников в единое целое, позволяя совместно противостоять потенциальным угрозам. Управление бизнесом сегодня – это управление ценностями компании. Если люди чувствуют себя комфортно с точи зрения существующих в компании ценностных ориентиров, управление организационной культурой становится сильным инструментом, который помогает двигать бизнес вперед. И этот инструмент требует инвестиций и поддержки – не только со стороны кадровой службы, но и в первую очередь со стороны первых лиц компании.

Организационная культура формируется не только под воздействием принятых собственниками, менеджментом и рядовыми работниками стандартов, но и под влиянием национальных традиций и особенностей. Рассмотрены особенности формирования организационной культуры в японских и немецких компаниях. Этот выбор обусловлен тем, что японские и немецкие компании признаны во всём мире как одни из наиболее эффективных и конкурентоспособных.

Для немецкой организационной культуры характерен высокий уровень индивидуализма. Немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Менеджеры обычно добиваются своей позиции, имея достаточно высокую квалификацию, эрудицию и усердие. Авторитет немецких менеджеров является прямым следствием их компетентности в профессиональной сфере и значимости в организационной иерархии. Высокая компетентность (техническая или коммерческая) формирует уважение со стороны остальных членов рабочей группы. Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят достаточно демократичный характер, но не принимают форму «панибратства». На собраниях приветствуются открытые дискуссии в отношении тем, вынесенных на обсуждение; каждый работник может высказать свое мнение. Менеджеры оценивают поступающие предложения и высказываемые мнения, принимают решения и ставят задачи.