Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов(Концепция процессного подхода).pdf

1. Понять и соответствовать.

Это означает, что цель каждого ключевого процесса заключается в выполнении определенных требований. Если эти требования не будут четко определены и доведены до сведения участников процесса, то они не будут знать, достигают ли они того, что необходимо.

2. Рассмотреть дополнительную ценность этого процесса.

Процессы, которыми следует управлять, должны быть выбраны на основе «ценности», которую они добавляют к способности удовлетворять требованиям клиентов или соответствовать бизнес-целям. Это означает, что мы должны начать с самых «ключевых» (критических) процессов для вашего бизнеса.

3. Контролировать представление и эффективность через фактические результаты.

После того, как мы определили свои ключевые процессы, каждый из них должен контролироваться с помощью нескольких показателей производительности. Эти меры следует выбирать исходя из наиболее важных целей каждого процесса и его общей цели.

4. Управлять для постоянного совершенствования.

Мониторинг этих результатов и анализ данных позволит уточнить конкретные улучшения, необходимые в этом процессе для повышения производительности. Использование анализа первопричин для определения необходимых корректирующих действий позволит обеспечить, чтобы усилия по улучшению окупились лучшими общими результатами.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что необходимость оптимизации внутренних бизнес-процессов предприятия связана с высокой динамикой современного бизнес-рынка. Постоянные и довольно значительные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях потребителей стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, должны постоянно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В условиях современного развития российской экономики основой эффективного управления любым предприятием является планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. Предприятия реализуют бизнес-процессы по устоявшимся схемам, которые не всегда являются оптимальными, что приводит к снижению экономической эффективности и ограничению потенциала стратегического развития бизнеса.

Данную проблему целесообразно решать комплексно, с учетом оптимизации бизнес-процессов, которая заключается в определении эффективности существующих бизнес-процессов, выявлении причин неоправданных дополнительных затрат и возможных противоречий в организационной структуре, а также установлении приоритетов развития бизнес-процессов и их совершенствования.

Эффективная реализация «процессного подхода» начнется с изложения того, как компания или организация будет выбирать, управлять и улучшать наиболее важные бизнес-процессы, которые влияют на клиентов и внутренние цели управления. Это будет включать в себя возложение ответственности на определенных лиц или команд, чтобы взять на себя ответственность за ключевые процессы. Команды хорошо работают, когда процессы пересекают организационную структуру. Затем эти владельцы процессов будут отслеживать и совершенствовать эти процессы на постоянной основе, принимая на себя полную ответственность за их производительность.

2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

С момента обновления стандарта ISO 9001 в 2000 году процессный подход стал очень важным принципом, лежащим в основе функционирования системы менеджмента качества (СМК). Используя этот подход, перед компанией ставится задача идентифицировать процессы внутри СМК, определить, как эти процессы функционируют, а также определить, как эти отдельные процессы взаимодействуют друг с другом. Правильно идентифицируя процессы и ожидаемые результаты, легче контролировать и контролировать то, как эти процессы функционируют.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру, необходимую для достижения корпоративных целей, преобразования входных данных (сырья, информации) в выходные (товары, работы, услуги, информация).

Разработка процессного подхода бизнес модели организации рекомендуется в 5 этапов:

1 этап: организационно-методический. Она включает в себя определение миссии Организации, ее стратегической цели, критических факторов успеха, описание организации бизнеса;

2 этап: описание модели организации «как она есть». Реализация данного этапа предполагает разработку организационной структуры, описание бизнес-процессов и функций организации, описание исполнительских обязанностей и разработку модели существующих бизнес-процессов организации.

3 этап: анализ модели «как это есть». Третий этап заключается в проведении двух видов работ: проведение анализа затрат и выгод, а именно оценка влияния бизнес-процессов на достижение критических факторов успеха и сравнение значимости бизнес-процессов в их затратах, и проведение временного анализа бизнес-процессов, т. е. выявление наиболее длительных операций в процессе.

4 этап: описание модели «как это должно быть». Разработка идеальной процессно-ориентированной бизнес-модели организации базируется на регулировании бизнес-процессов.

5 этап: выбор методического подхода к управлению процессами. Руководителям необходимо выбрать оптимальный вариант управления различными процессами в организации, а именно: осуществлять постепенное совершенствование процессов, оптимизацию локальных процессов или реинжиниринг.

По мнению некоторых исследователей, эти этапы могут выполняться последовательно или параллельно, в зависимости от размера организации и масштаба предлагаемых изменений.

Этапом разработки новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации является регулирование ее бизнес-процессов. Регламент реализации бизнес-процессов предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности за управление процессом; определение ресурсов, необходимых для выполнения процессов; описание технологии реализации процесса, включая регламент работ по взаимодействию с поставщиками и заказчиками процессов; определение персонала, ответственного за выполнение каждого вида деятельности процесса (матрица ответственности); определение показателей процесса, продукта, удовлетворенности потребителей.

Этот документ включает в себя различные процедуры, реализация которых направлена на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Структура и содержание данного документа могут быть различными и содержать до 12 разделов, в том числе: цель и объем процесса; определение терминов и сокращений, используемых при составлении паспорта процесса; владелец процесса; поставщики и входы процесса; выходы процесса и потребители процесса; ресурсы процесса; схема реализации процесса; показатели оценки процесса и др.

Менеджеры могут и должны использовать регламенты внедрения бизнес-процессов для:

1. Периодический мониторинг бизнес-процессов, выполняемых сотрудниками;

2. Обучение новых сотрудников;

3. Как основа для совершенствования процесса.

Первые два пункта очевидны, хотя на практике они не часто реализуются. Третий момент очень важен. Правила или стандарты для бизнес-процессов используются в качестве основы и фундамента для дальнейшего совершенствования.

Если метод реализации не закреплен в регламенте, то он неочевиден. Информация о технологии выполнения работ находится только в головах сотрудников. Следование формализованной технологии трудно проверить. Процессы являются «непрозрачными». Неясно, какое состояние является «нормальным». Если неясно, какое состояние является нормальным, то все равно трудно выявить вариации процесса (отклонение от нормального течения). Если вариация не обнаружена, то невозможно проанализировать ее причины и предложить меры по ее устранению. Неспособность разрешить вариацию приводит к повторению вариаций (т. е. процесс неустойчив). В конечном итоге это приведет к срыву технологического процесса. В свою очередь, это постепенно приведет к росту затрат, более длительным процессам внедрения, росту количества дефектов (ошибок, несоответствий).

В заключение хотелось бы отметить, что технология разработки процессно-ориентированной бизнес-модели организации подразумевает, что мы должны регулировать только то, что абсолютно необходимо, и только на том уровне, который действительно необходим. Понимание желаемой степени регулирования является сложной задачей для руководителей организаций. Следует подчеркнуть, что как разработка, так и контроль за соблюдением нормативных актов стоят значительных денежных средств. Однако плохие нормативы не работают и приводят к потерям ресурсов.

Кроме того, сосредотачиваясь на процессах, организации легче работать над постоянным улучшением, разбивая общую СМК на более мелкие процессы, гораздо легче выявить области для улучшения, оценить риск внедрения изменений и подтвердить, что изменения привели к улучшению процесса. Поскольку совершенствование также является одним из принципов управления качеством и одной из основных причин внедрения СМК, это является важным аспектом реализации процессного подхода.

Что же участвует в идентификации процессов?

Начнём с пошагового выполнения процесса СМК для создания и доставки продукта или услуги с самого начала (например, маркетинг или продажи) и продолжаем до конца (например, доставка или послепродажное обслуживание). Каковы все подпроцессы, которые необходимо получить от начала до конца? После того, как эти подпроцессы идентифицированы, необходимо убедиться, что мы также идентифицируем вспомогательные процессы, которые позволяют это сделать (например, процессы управления документами и записями).

Затем рассмотрим каждый из этих более мелких процессов как отдельную сущность, чтобы можно было определить входные данные, что делается, кто это делает, как это делается, ожидаемые результаты и выходные данные процесса. Одним из инструментов для этого является «черепашья диаграмма», которая является одним из способов мышления о том, как структурирован процесс. Это не единственный имеющийся инструмент процесса, но он обыкновенно использован и легко понят. Это также хорошая идея, чтобы иметь владельца процесса, который понимает процесс и несет ответственность за результаты процесса.

Когда мы определили процесс, мы можем затем получить преимущества контроля, мониторинга и улучшения для каждого процесса. Таким образом, владелец процесса может сказать, если процесс функционирует должным образом, и, если любые внесенные изменения привели к улучшению.

Одним из наиболее часто забываемых и чрезвычайно важных элементов процессного подхода является уделение пристального внимания взаимодействию между процессами. Иногда владелец процесса может быть слишком сосредоточен на обслуживании и улучшении своего собственного процесса, и они могут забыть также обратить внимание на то, как их процесс взаимодействует с другими процессами. На самом деле, многое можно получить, взяв на себя взгляд верхнего уровня на то, как процессы взаимодействуют в СМК.

Есть два основных преимущества в том, чтобы уделять некоторое внимание взаимодействию между процессами. 

Во-первых, внесение изменений для улучшения одного процесса может быть не лучшей идеей, если это вызывает проблемы в других областях, которые перевешивают улучшение. Это можно найти только в том случае, если посмотреть, как каждый процесс взаимодействует с другими.

Во-вторых, важно знать, как используются результаты процесса. Основная причина заключается в том, что понимание того, как используются выходные данные, позволит сосредоточиться на том, как мы улучшаем свои выходные данные. Не менее важной является возможность определить выход, который не требуется. Например, если мы создаём отчет как результат процесса, и этот отчет не используется нами как владельцем процесса (например, инструмент мониторинга), не нужен как запись процесса и не используется никем другим в организации, то усилия по созданию этого отчета тратятся впустую и ресурсы могут быть использованы более эффективно в другом месте.

Из вышесказанного следует что, используя процессный подход для определения, понимания и управления процессами, мы обнаружим, что можете лучше отслеживать, как выполняется процесс, выявлять и внедрять улучшения в процессах, а также знать, что мы поддерживаем эти улучшения после внесения изменений. Это самый простой способ сделать это, и поскольку мониторинг и улучшение СМК является одной из основных причин внедрения СМК в соответствии с требованиями ISO 9001. Все это необходимо для того, чтобы эти процессы были максимально простыми и эффективными.

2.2 Применение в практике организации производства концепции процессного подхода

.

Прежде чем компания может начать улучшать бизнес-процессы, она должна сначала проанализировать каждый шаг. Сам анализ может быть либо очень простым, с некоторыми явно очевидными потенциальными изменениями, либо немного более сложным, если проблема не слишком очевидна.  В последнем случае компания может использовать некоторые инструменты улучшения бизнес-процессов, чтобы найти недостатки.

Так что, если компания уже получили все это из пути, то она должна иметь четко определенный и спланированный процесс, а также пару идей о том, как его оптимизировать.