Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов(Концепция процессного подхода).pdf

Введение

Предприятия в настоящее время используют значительные объемы устаревших программ, а бизнес требует более простые в использовании программы, которые представлены уменьшением ручной работы и быстрому пути к реализации своих целей.   В то же время, они сталкивается с жесткими решениями о том, что делать с этими устаревшими приложениями, которые обычно были вокруг в течение многих лет и включали главные функции основного бизнеса. Такие подходы, как упакованные приложения или даже создание собственной силы компании должны отойти от этих устаревших платформ. Управление бизнес-процессами — это стратегия, которую компании могут использовать в контексте модернизации предприятия, которая позволит им использовать устаревшие приложения и сделать их актуальными в будущем. Оптимизация процессов может быть использована во многих областях, но в области бизнес-процессов она относится к принятию существующего процесса, который используется для руководства деятельностью и улучшения этого процесса для достижения определенной и уже определенной бизнес-цели.

Учитывая, что современное производственное предприятие, разрабатывающее и выпускающее инновационную продукцию, представляет собой сложную систему, а также уровень развития и широту применения информационных технологий, целесообразно рассматривать ее элементы как систему функционирующих бизнес-процессов в рамках процессного подхода.

Процессный подход в управлении предполагает, что объектом управления на предприятии являются процессы организации. Процессный подход означает, что организация управляет своим бизнесом как системой процессов, а не отделами, людьми или продуктами. Это работает потому, что, если у вас есть хороший процесс, вы получите хорошие результаты.

Регулирование процессов обеспечивает четкое понимание того, как работает организация, позволяет увидеть и минимизировать процессы, которые не создают ценности для потребителя, а значит, снизить свои издержки и получить конкурентное преимущество на рынке.

Несмотря на многообразие подходов к процессу управления предприятиями, разработке и внедрению процессного подхода в практику их деятельности, существует ряд актуальных вопросов, связанных с необходимостью формирования технологий, методов и механизмов оптимизации бизнес-процессов предприятия.

Процессный подход является наиболее важным признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базовой линии в международных стандартах ISO 9000:2000, на самом деле не является новым. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем САДТ.

Совершенствование деятельности компании может быть осуществлено путем применения процессного подхода к ее управлению, который позволяет: составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, численности и загруженности персонала и т.д.; выявить недостающих и дублирующих бизнес-процессов и внесение соответствующих корректировок; определить перечень функций каждого подразделения предприятия; установить связь между подразделениями и выполняемыми в них функциями.

Определенные особенности реализации процессного подхода к управлению определили актуальность данной темы.

Целью данной работы является рассмотрение применения процессного подхода для оптимизации бизнес- процессов.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить особенности процессного подхода;

- проанализировать эффективность процессного подхода;

- рассмотреть применение на практике процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом-особенности и сложность процессного подхода.

Практическая значимость работы заключается в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению, а также рассмотрении программных продуктов, которые могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов.

Особенности процессного подхода в управлении предприятиями и организациями достаточно широко представлены в отечественной и зарубежной литературе.

Эта курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Особенности применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

1.1 Концепция процессного подхода

Теория процессного подхода к управлению как новая парадигма организации управления появилась менее двадцати лет назад.

В настоящее время российские профессиональные консультанты по менеджменту используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, которая не имеет единого толкования. Появление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 года дало мощный импульс развитию методов управления процессами и определенной стандартизации понятия «процессный подход». Государственные стандарты, относящиеся к управлению качеством ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определяют процессный подход как систематическое выявление и управление применимыми к организации процессами и прежде всего обеспечение взаимодействия.

Впервые схема процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, была предложена известным кибернетиком Н.Винером еще в середине прошлого века. Входными данными обычно являются сырье, энергия, исполнители, документация и информация, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходными-продукты, услуги, решения, информация и т. д.

Понятие «ориентация процесса» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие звеньев цепи, в которой создается ценность, - главный принцип организации. Э. Деминг внес свой вклад в процессную ориентацию, введя концепцию блок-схемы, которая отражает отношения внутри фирмы-от поставщика до потребителя-как процесс, который может быть измерен и улучшен, как и любой другой процесс.

В дальнейшем ориентационный подход к бизнес-процессам был оценен известными экспертами в области качества (т. Дэвенпорт, Д. шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успеха в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и основанной на стратегических бизнес-процессах. Он полагал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к межфункциональной деятельности как ключевому виду деятельности организации. Хаммер также считал, что внутренняя культура компании, ориентированная на бизнес-процессы, основана на системном мышлении и ориентирует процессы компании на потребителя и кросс-функциональную деятельность.

Майкл Хаммер, оригинальный промоутер ренжиринга в 1990-х годах, проповедовал «реинжиниринговую работу: не автоматизируйте, уничтожьте». В то время инвестиции в технологии, как ожидается, вернут драматические результаты для улучшения производительности процесса. Тем не менее, новые технологии часто применяются после того, как процесс был на месте в течение многих лет, так что они не способны сделать больше, чем умеренно ускоряя производительность. Хаммер рекомендовал оспорить укоренившиеся предположения и правила, с тем чтобы можно было добиться реальных улучшений.

На раннем этапе в области реинжиниринга были обнаружены многочисленные рекомендации:

- Организуйтесь вокруг результата, а не конкретной задачи. Один человек владеет целым процессом, выполняя или координируя все шаги.

- Те, кто ближе всего к процессу, должны выполнить этот процесс. Вместо того чтобы создавать различные типы легко управляемой работы, люди, которым нужны быстрые результаты от простых задач, берут на себя ответственность.

- Есть люди, которые производят информационный процесс его. Это упрощает процесс преобразования собранной информации в пригодные для использования данные.

- Централизация ресурсов. Базы данных и другие технологические системы могут консолидировать ресурсы для сокращения избыточности и повышения гибкости.

- Интегрируйте соответствующие мероприятия, а не только их результаты. Это позволяет сохранить целостность содержания без пробелов и недопонимания, которые могут привести к задержкам.

- Контролируйте точки принятия решений и место проведения работ. Встроенные средства управления позволяют сотрудникам, выполняющим работу, самостоятельно управлять, поэтому менеджеры могут стать скорее поддерживающими, чем директивными.

- Информацию следует собирать один раз и у источника. Вы можете удалить избыточность данных, когда процессы подключены в центральной базе данных.

Т. Давенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, относящихся к структуре процесса, его направленности, методам измерения, а также к собственникам и потребителям процесса. Он подчеркнул важность приверженности постоянному совершенствованию процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутренней) культуры. М. Хаммер описал процесс мышления в виде четырех категорий, основанных на перекрестном функционировании и направленных на конечные результаты деятельности организации: коммерческие процессы, выполненные работы и сооружения, измерительные процессы и измерительные системы, ценности и убеждения.

Термин «процесс» фокусируется на том, как выполняется работа, а не на конкретных людях, их должностных инструкциях или задачах, которые они выполняют. BPR больше заинтересован в серии шагов, которые производят продукт или услугу, от концепции до создания.

Взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению также заслуживают внимания. Отвечая на свой собственный вопрос: «Что такое организация (компания): набор отделов или набор процессов? автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных рабочих для выполнения какой-либо работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. Стало логичным организовать отделы, состоящие из сотрудников смежных специальностей. Эти отделы назывались функциональными, а сама структура управления-функциональной (или линейно-функциональной).

Эта система давала определенные преимущества: сотрудники смогли специализироваться в выбранной ими профессии и таким образом развить профессиональные навыки самого высокого уровня, в результате централизации различных функций расходы организации снизились, работа стала безопаснее, потому что теперь каждый знал свое рабочее место, а также работу, которую он должен делать, стало проще формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем возросшая специализация привела к разделению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение начало оптимизировать свою деятельность в зоне своей ответственности, что в конечном итоге сказалось на подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

По мнению автора, недостатки функционального подхода привели к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организацией.

Существует множество способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, проанализировали свою работу и определили перечень своих основных бизнес-процессов. Например, такую работу проводили компании Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное количество базовых бизнес-процессов. Поэтому эти списки отражают конкретные задачи, которые выполняют отдельные компании.

В то же время другие заинтересованные организации проделали ту же работу, но в более общем плане. Цель состоит в том, чтобы создать достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, которые бы отражали интересы большого количества других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа информации по бенчмаркингу (IBC-International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и определение перечней бизнес-процессов стало отдельным самостоятельным направлением исследований, которым занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

В результате норвежского проекта сравнительного бенчмаркинга TORR был предложен более простой и более прикладной подход. Эта программа по разработке методов повышения производительности производства была запущена организацией NTNU / SINTEF в Тронхейме. В результате для создания предпосылок развития методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были разделены на первичные и вспомогательные (вспомогательные) в соответствии с теорией цепочек добавленной стоимости Портера. Некоторые из вспомогательных процессов были затем разделены на отдельный класс-процессы разработки. Эти три группы процессов определяются следующим образом: