Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов(Концепция процессного подхода).pdf

- Первичные процессы — это основные и создающие ценность процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, от потребителя до поставщиков.

- Вспомогательные (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленной стоимости. Они необходимы для поддержки основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, финансовый и кадровый менеджмент.

- Развивающиеся процессы — это те процессы, которые позволят создать цепочку создания стоимости в основных и вспомогательных процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продуктов и разработка поставщиков.

Результаты, полученные в ходе реализации проекта TORR по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие в ходе реализации программы ENAPS (European network for the study of prospective indicators). Эта программа финансируется Европейской комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате работы над программой ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, которые содержатся в программе TORR. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разделены на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы вспомогательных процессов и процессов развития.

В условиях современного развития российской экономики основой эффективного управления любым предприятием является планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. Предприятия реализуют бизнес-процессы по устоявшимся схемам, которые не всегда являются оптимальными, что приводит к снижению экономической эффективности и ограничению потенциала стратегического развития бизнеса.

Данную проблему целесообразно решать комплексно, с учетом оптимизации бизнес-процессов, которая заключается в определении эффективности существующих бизнес-процессов, выявлении причин неоправданных дополнительных затрат и возможных противоречий в организационной структуре, а также установлении приоритетов развития бизнес-процессов и их совершенствования.

Современные теоретические исследования по оптимизации бизнес-процессов базируются на нескольких методах: экспресс-анализ решений, бенчмаркинг бизнес-процессов, редизайн бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, методология непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Установлено, что процедура оптимизации предполагает добавление или уменьшение объема работ и их изменение, реструктуризацию рабочего процесса, использование блок-схем, соответствие смене рабочих и исполнительных подразделений. Внесение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выполнения во времени.

Можно согласиться с теми экспертами, которые говорят, что оптимизация — это относительно небольшое изменение, направленное на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация необходима, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), а, следовательно, нет необходимости в кардинальных изменениях.

1.2 Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов — это практика повышения организационной эффективности путем совершенствования процессов. Это часть дисциплины управления бизнес-процессами (BPM). Оптимизированные процессы приводят к оптимизированным бизнес-целям.

 Концепцию оптимизации бизнес-процессов можно сравнить с реинжинирингом бизнес-процессов. Реинжиниринг - это радикальная реструктуризация ключевых бизнес-процессов компании. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их радикально новыми. Целью реинжиниринга является резкое снижение стоимости бизнес-процессов, времени, затраченного на них, и количества задействованных в них сотрудников. При реинжиниринге обычно меняется организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Майкл Хаммер впервые представил реинжиниринг в 1990 году в выпуске Harvard Business Review. Выпускник и профессор Массачусетского технологического института (MIT), Хаммер хотел, чтобы компании перестроили свою деятельность, а не просто использовали компьютеры для ускорения неэффективных процессов. Его подход отражал более лестные, ориентированные на клиента требования информационной эпохи и изменил все в компании - не только процессы, но и людей, менеджеров, рабочие места и ценности.

С тех пор современная корпоративная среда стала гиперконкурентной и глобализованной, с требовательными клиентами и необходимым акцентом на управление и ИТ-инновации, отзывчивость, скорость и качество. В результате компаниям пришлось искать радикальные способы доставки. Хаммер предложил использовать его для изучения предположений, лежащих в основе этих процессов. Он сотрудничал с Джеймсом Чампи над книгой Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, чтобы представить свою общую методологию.

Примерно в то же время Томас Х. Дэвенпорт и Джеймс Э. шорт из MIT опубликовали статью о редизайне бизнес-процессов. Их версия реинжиниринга поместила его в свое сердце. Они подробно описали текущую работу в Массачусетском технологическом институте, Гарварде и нескольких консалтинговых компаниях, и они разработали подход, которому должны следовать другие. Хотя они все еще призывали к радикальным изменениям, их стратегия реинжиниринга была более скромной, смягченной дисциплиной непрерывного совершенствования. Они рекомендовали выбирать наиболее критические процессы, а затем анализировать и перепроектировать их итеративно.

Благодаря этим усилиям, крупные предприятия требовали начать свои собственные проекты реинжиниринга бизнес-процессов. Они были заинтересованы в том, чтобы производить свои товары быстрее. К 1993 году, по оценкам, 65 процентов компаний заявили, что либо инициировали, либо планировали усилия по реинжинирингу.

Оптимизация бизнес-процессов предлагает множество преимуществ, которые могут помочь предприятиям оставаться на плаву в приливных волнах изменений, таких как:

- Соответствие рынка

- Упорядоченные операции

- Уменьшать риск

- Хорошо используемые ресурсы

- Консистенция

- Гарантировать качество

- Сквозная видимость

Оптимизация бизнес-процессов может быть секретом для навигации по неспокойным морям отрасли.

Выбор метода изменения бизнес-процессов-оптимизации или реинжиниринга-определяется тем, насколько показатели деятельности компании отстают от запланированных. Если затраты превышают запланированные 10-15% или время, затраченное на обслуживание клиентов, на 10-15% больше, чем хотелось бы – достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила для повышения качества обслуживания клиентов). Реинжиниринг необходим в тех случаях, когда продолжение работы над существующими бизнес-процессами приводит к значительным финансовым потерям (например, значительному падению прибыли из-за того, что есть конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

По мнению специалистов в области информационных технологий, оптимизация бизнес-процессов должна осуществляться в том случае, если:

1) ваши фактические затраты, качество продукции, обслуживание клиентов и эксплуатационные характеристики менее чем на 15% отличаются от того, что вы хотите;

2) проведенный анализ показал, что проблемы предприятия не требуют радикальной перестройки структуры и ключевых бизнес-процессов;

3) описываются бизнес-процессы, у каждого сотрудника есть действующая инструкция по его действиям во всех бизнес-ситуациях, а также требуется автоматизация деятельности (создание или разработка информационной системы).

Бизнес-процессы должны быть такими, если:

1) компания теряет (или скоро начнет терять) клиентов;

2) внутренние проблемы и неудачи нарастают и начинают представлять угрозу для успеха предприятия.

В свете изученных проблем важно помнить, что радикальные изменения во вторичных процессах, как правило, не приводят к существенным изменениям в производственно-хозяйственной деятельности, в то время как небольшие изменения в важных процессах могут привести к значительным положительным изменениям.

Планирование имеет важное значение, чтобы сделать максимальную отдачу от усилий по оптимизации бизнес-процессов. Вот краткое пошаговое руководство, которое поможет выполнить план оптимизации процесса.

Шаг 1: Идентификация

Необходимо выбрать проблемный процесс, который компания хочет оптимизировать. Определить цель и задачи.

Шаг 2: Анализ

Соответствует ли этот процесс желаемым целям? Есть ли избыточные потери, которые нужно сократить?

Шаг 3: Реализация

Как только компания избавится от ненужных элементов, необходимо автоматизировать переработанный процесс в его новом виде.

Шаг 4: Монитор

Взять микро-и макро-взгляд на производительность процесса и точно настроить его, пока компания не получит желаемые результаты.

При выборе бизнес-процессов для оптимизации обычно предлагаются следующие критерии:

1) стратегическое значение процесса для предприятия;

2) финансовая значимость бизнес-процесса для предприятия;

3) важность бизнес-процесса в системе управления предприятием;

4) периодичность процесса;

5) ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой данным процессом.

Как справедливо отмечают некоторые эксперты, внедрение единой информационной системы, охватывающей все аспекты производственной и коммерческой деятельности, позволяет:

- получить базу знаний предприятия, описывающую элементы ведения бизнеса и способы изменения их состояния, получить возможность отчуждать знания пользователей системы и вовлекать пользователей в процесс формирования требований к функциональности;

- учитывать и анализировать все мероприятия, связанные с развитием системы, планировать и прогнозировать развитие системы;

- унификация и ускорение разработки модулей автоматизации финансово-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия, возможность отчуждения знаний разработчиков систем, использование опыта команды разработчиков, повышение взаимозаменяемости.

В результате оптимизации бизнес-процессов можно добиться:

- Сокращение времени, затрачиваемого на решение типовых задач;

- Снижение производственных затрат;

- Повышение качества и скорости производства продукции;

- Оптимизация методов работы с клиентами;

- Снижение затрат на обучение персонала;

- Высвобождение рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных задач.

Существует четыре основных принципа оптимизации бизнес-процессов.

1) оптимизация должна иметь основу. Суть этого принципа заключается в том, что перед оптимизацией необходимо четко определить бизнес-процессы. Человек должен сначала увидеть ход процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей как есть. Ведь если нет возможности описать происходящие в данный момент процессы (например, из-за их высокой вариабельности), то и оптимизировать будет нечего (в этой ситуации можно строить процессы заново, оценивать их оптимальность и совершенствовать уже новые процессы).

2) при оптимизации «Рыба очищается от хвоста». Этот принцип означает, что необходимо оценивать оптимальность от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и быстро устраняя их. И если подход от общего к частному ближе к вам лично, то нужна реинжиниринговая, то есть комплексная, системная, «до основания».

3) решения по оптимизации неоднозначны. Другими словами, вполне вероятно, что, устраняя субоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем этот процесс по-другому. И мало просто знать об этом, нужно еще уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать осознанный выбор.

4) сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием такой оптимизации процессов является повышенная эксплуатация исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже бессознательное сопротивление людей.

Эти принципы вполне логично следуют условиям и шагам оптимизации:

1) прежде, чем приступить к работе по оптимизации, необходимо описать существующие бизнес-процессы в компании как есть (создать их модели). Описания должны быть четкими, недвусмысленными и влиять на уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как для отдельного бизнес-процесса, так и для группы взаимосвязанных бизнес-процессов. Конечно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность;

2) оценивая оптимальность, прежде всего необходимо проанализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть это процедурой). Оценивая его, необходимо проверить, к каким результатам приводит правильное исполнение, какие данные или материалы получает исполнитель в результате, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время и продолжительность процедуры;