Файл: Критерии отбора персонала(Теоретические аспекты сущности методов и цели отбора персонала).pdf

Для найма специалистов используются также три стратегии, первая из которых предполагает самостоятельный наём работников на внешнем рынке труда, а также путем обращения к посредникам на рынке труда. Вторая является типичной патерналистской стратегией внутреннего найма, в рамках использования которой организация занимается обучением работников собственными силами, как и с помощью привлечения сторонних образовательных учреждений. Третья стратегия представляет собой аутсорсинг персонала с редким привлечением рекрутинговых агентств и не предполагает обучения сотрудников, найма профессионалов на внешнем рынке или сотрудничества с ВУЗами [15, с. 38].

Для категории работников низшего звена также используются три стратегии найма персонала, первая из которых включает в себя активное сотрудничество с ВУЗами, обучение уже имеющихся сотрудников и удержание рабочих старшего возраста. Именно данная стратегия предполагает активные инвестиции в человеческий капитал вновь принятых сотрудников, их всестороннее развитие и «выращивание» ценных кадров для реализации в дальнейшем внутреннего найма на более высокие позиции. В рамках второй стратегии осуществляется наём низкоквалифицированных специалистов на внешнем рынке труда, исключая какие - либо инвестиции в человеческий капитал работников, и в силу данных причин может считаться наименее затратной из всех существующих. Третья стратегия представляет собой классический вариант сотрудничества с рекрутинговыми агентствами в вопросах подбора персонала и кадрового делопроизводства по позициям уровня рабочих и служащих низшего звена. Данная стратегия больше всего характерна для крупных производственных компаний. Организации не инвестируют в человеческий капитал рабочих, не занимаются их поиском на внешнем рынке или с помощью обращения в ВУЗы по причине того, что такая стратегия существенно упрощает процесс поиска и подбора персонала внутренним HR - службам компании, однако одновременно с этим предполагая значительные затраты на реализацию [4, с. 614].

Используемая компанией стратегия найма сотрудников должна приводить к доминированию организации на рынке талантов, вследствие чего руководителям кадровых подразделений следует выбирать и применять наиболее эффективную стратегию найма, соответствующую общей «культуре производительности» (performanceculture) в компании. Данная стратегия должна обладать гибкостью и способностью осуществлять подстройку под текущую внешнюю среду с учетом конкуренции на рынке труда.

---

Стратегия и процесс найма должны быть спроектированы таким образом, чтобы у человека, который не является соискателем, возникло желание рассмотреть вакансию в качестве варианта работы в компании. Вместе с тем необходимо отметить прямую зависимость между эффективным набором персонала в компанию и качеством набора сотрудников, которые будут производить этот набор. Данное требование больше всего характерно для бюджетных организаций, где имеющиеся ограничения не позволяют выделять приоритеты в штатном расписании отдела кадров, вследствие чего в компании необходимо формирование особой культуры найма персонала, при которой все заинтересованные лица поддерживают непрерывный рекрутинг.

Необходимо также отметить появление относительно новой стратегии найма и управления персоналом на рынке труда, которая на основе зарубежного опыта успешно применяется российскими компаниями и называется геймификацией, что с точки зрения определения подразумевает под собой использование игровых подходов и мышления, свойственных для компьютерных игр, в неигровом прикладном программном обеспечении. Стратегия успешно применялась таким представителем отечественного бизнеса как Сбербанк России, а в рамках зарубежного опыта реализовывалась компаниями Next, FMCG, Upstream, Citerus и другими [4, с. 615].

Использование геймификации при отборе и найме новых сотрудников позволяют осуществить привлечение персонала с учетом психологических особенностей и интересов. Крайне редким явлением для российского рынка труда является стратегия HR - брендинга, присущая исключительно крупнейшим компаниям и представляющая собой комплекс целенаправленных мероприятий, которые формируют положительный имидж работодателя, способствующий постоянному привлечению наиболее компетентных специалистов в определенной отрасли. Причины низкого использования данной стратегии найма и управления персоналом отечественными организациями носят в значительной степени социальный характер, и в небольшой степени обусловлены неэффективным менеджментом. Более того, одной из основных причин также является особенность характерной для россиян системы ценностей, в рамках которой при выборе работодателя возрастает значимость такого фактора как уровень оплаты труда и, наоборот, происходит снижение такого фактора как карьерный рост в компании, что подтверждается результатами исследования

Современные модели поиска и набора персонала в странах с рыночной экономикой строятся на основе двух базовых моделей, сформировавшихся в США и Японии и являющихся на сегодняшний день ведущими в мире, как и выступающими для национального развития кадрового менеджмента в качестве эталона в разных странах. В американских компаниях ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых, а поэтому специалисты являются профессионалами строго в определенной сфере знаний, вследствие чего их продвижение по иерархии управления осуществляется строго по вертикали. В процессе приема на работу потенциальные кандидаты проходят через тестирование для выявления профессиональной подготовки, вследствие чего каждая компания осуществляет разработку собственных критерий поиска и найма сотрудников.

---

В свою очередь японская система подбора и найма персонала значительным образом отличается от иных зарубежных стратегий по причине ее основания на менталитете собственных сотрудников и национального состава компании. Коллектив организаций исключительно японский по причине проживания в стране около 99 % японцев. В Японии доминирует стратегия пожизненного найма персонала [4, с. 616].

На современном этапе экономического развития российские компании очень активно перенимают передовой зарубежный опыт поиска и подбора персонала, выбирают затратные стратегии набора сотрудников, проводят различные тестирования по западным методикам. В числе российских организаций, ответственно подходящих на сегодняшний день к поиску и подбору кандидатов, необходимо выделить такие как: «Яндекс», «Норильский никель», «РОСНО», «Мегафон», «Газпром» и другие.

Таким образом, сравнивая отечественный и зарубежный опыт набора и управления персоналом, следует отметить, что американская модель управления персоналом, внедренная на российский рынок труда, не адаптирована к специфике отечественной экономики и общества и в настоящий момент не приносит ожидаемых результатов по причине возникновения ряда негативных последствий и кризисных явлений после ее внедрения, в числе которых фигурируют падение производительности труда и уровня жизни населения.

1.2. Современные стратегии поиска, отбора и найма персонала

В процессе отбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных навыков, знаний и умений претендентов, возможности его потенциала в соответствии с перспективными задачами организации. Это довольно трудоемкий и сложный процесс по ряду причин. Во - первых, отсутствует единая методологическая основа для отдельных технологий или их фрагментов, применяемых при подборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом, кадровыми агентствами и пр.). Во - вторых, многие организации основываются на простых технологиях найма персонала [11, с. 68].

Развитие системы стратегического управления человеческими ресурсами способствует возникновению новых тенденций на рынке труда и появлению новых каналов поиска сотрудников. Эффективная стратегия найма персонала помогает компаниям достичь конкурентного преимущества за счет наилучшего соответствия сотрудников рабочим местам и экономии издержек на персонал.

---

Выбор стратегии поиска и отбора персонала определяется потребностями, целями и возможностями компании. Так, стратегический подход к подбору кандидатов на вакантные позиции в организации может существенно отличаться в зависимости от кадровой политики компании, наличии финансовых средств для инвестиций в человеческий капитал, формы собственности и размера предприятия. Крупные корпорации и компании, имея значительный бюджет на поиск и отбор персонала, опираются в своей практике на кадровую политику «построения изнутри», которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма.

Компания принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу «специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику бизнеса и работы корпорации. Внутренний поиск настолько эффективен, что после достижения компанией определенного размера он заменяет практически все остальные методы поиска персонала на средние и высшие руководящие должности.

Данный стратегический подход предполагает существенные финансовые и временные инвестиции в развитие потенциала сотрудников компании путем построения программ обучения персонала, включающих в себя профессиональные и личностные тренинги, коучинг, вертикальные и горизонтальные ротации. Важным элементом стратегии найма персонала крупных компаний является наличие стажировок, предполагающих создание программ подготовки будущих лидеров. Подобная практика предусматривает существенные затраты компании как на саму программу обучения и подготовки будущих менеджеров, так и на стипендиальный фонд для молодых специалистов. Подобные инвестиции должны быть оправданы, поэтому возможность таких стажировок, как правило, предоставляется на конкурсной основе, что позволяет привлечь наиболее талантливых и способных молодых людей [11, с. 69].

Одним из наиболее популярных и эффективных каналов поиска и привлечения на стажировки является участие в ярмарках вакансий и других карьерных мероприятий на базе вузов, а также проведение конкурсов по решению бизнес-кейсов. Отбор обычно включает в себя относительно новую процедуру для российского рынка труда – ассессмент-центр. Технологии оценки в ходе ассессмент-центров перенимаются у лучших западных компаний. Иногда для проведения центров оценки приглашаются внешние консультанты. Асессмент-центр – достаточно длительная и затратная процедура. Обычно, проведению оценки предшествуют несколько «классических» этапов отбора кандидатов, таких как отбор резюме, всевозможные тестирования, и др. Во время ассессмент-центров кандидатам предлагается несколько заданий, которые помогают выявить навыки презентации, групповой работы, оценить активность и креативность кандидатов. Асессмент-центр дает наиболее точные оценки из всех существующих методов отбора кандидатов, их валидность составляет примерно 70% [13].

---

Данная стратегия поиска и отбора персонала является крайне затратной, но при этом очень эффективной. Ее придерживаются такие крупные российские компании как «Норильский никель», «РОСНО», «Мегафон», «Газпром», «Сбербанк» и другие. Для довольно крупных промышленных предприятий или государственных унитарных предприятий в городах с небольшой численностью населения характерна традиционная стратегия поиска и отбора персонала посредством размещения объявлений о вакансиях через средства массовой информации или путем обращения в государственную службу занятости. Такая стратегия будет эффективной при массовом подборе персонала с низкой квалификацией, поскольку обеспечивает максимальный охват целевой аудитории. Другой стратегией поиска и отбора персонала, которую используют представители крупных и средних частных компаний, независимо от отрасли и специализации бизнеса, является обращение в профессиональные кадровые агентства и рекрутинговые компании.

Подобный подход позволяет сосредоточиться на решении основных задач организации и перенести все заботы, связанные с заполнением вакансии, на внешнего консультанта, но требует дополнительных финансовых средств на оплату услуг агентства. Поиск и отбор персонала через рекомендации и социальные связи - стратегия, которая все еще актуальна для небольших компаний с ограниченным бюджетом и для государственных структур, в которых ментальность сотрудников и корпоративная культура сохранились с советских времен. С развитием интернета на смену традиционным стратегиям поиска персонала приходят новые технологии, которые в совокупности с изменениями, произошедшими на отечественном рынке труда и появлением его профессиональных участников, специализирующихся на оказании услуг в области найма персонала привели к появлению множества новых стратегий и инструментов привлечения персонала разного уровня [13].

В настоящее время существует большое количество технологий, методов найма, тем не менее вопрос применения именно стратегии найма отработан слабо как в научных трудах, так и в кадровых службах организаций. Новизна и актуальность темы статьи заключается в обобщении информации по существующим стратегиям, технологиям и методам отбора и найма, и ее трансформации в 5 стратегий найма, которые связаны с дальнейшей стратегией обучения и переобучения сотрудников. При приеме сотрудников на работу, организация оценивает необходимые в них инвестиции и, соответственно, определяет, какую выгоду и прибыль она получит в результате работы каждого. Но при этом, организации необходимо оценить также и затраты, которые будут вложены в обучение данных сотрудников для определения того, как новые сотрудники создадут максимальную пользу организации.

---