Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ Жизненного цикла ПАО Сбербанк).pdf

Стадии детсадовского возраста. На стадии детства, приходит момент, когда директор начинает основывает свою компанию и берет на себя все риски и обязательства. Идея, на этом этапе начинает превращается в конкретные действия, время для завершения обсуждений и дело требует уже конкретных результатов. На этом этапе основатель требует только двух основных факторов: периодическое вливание капитала и любви от его основателя. Производительность подобной компании остаются на низком уровне, начинают покрыты первые расходы, осуществляет подготовку к деятельности в отрасли. Часто начинают появляться кризисы различной природы, что есть первые проблемы, решение которых вносит свой вклад в возникновение первого опыта и повышения эффективности. Руководители и сотрудники, полностью погрузившись в новое дело, чтобы уточнить все нюансы и, чтобы компенсировать недостаток опыта. На данном этапе бизнес сильно зависим от своих руководителей: если они теряют веру и способность решить накопившиеся проблемы, то все рушится, и компания прекращает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управлении информацией, поэтому все находится в руках руководителя, который принимает решения и участвует во всех событиях небольшой компании.

Проблема бизнеса на детском этапе. Если компания не чувствует себя в стрессовой ситуации и не подвержена различным моментам, это означает, что она не работает должным образом, что на пути, ведущем к смерти, находится организация. Если проблема не находит решения, то естественно, что она ведет к разрушению дела на ранней стадии. Основными причинами этого являются: отсутствие денег и неспособность покрыть ущерб? потеря веры в случае руководителей. Создание компании на стадии ребенка также ведет к прекращению деятельности. [3]

Рецепт успешного завершения этого этапа - ее высокое внимание и сильный генеральный директор. В этом примере водитель должен продемонстрировать приверженность работе, сосредоточиться на результате, действовать как гарант ясности, определенности и стабильности для наемных работников. Все усилия должны быть направлены на создание, совершенствование, работу с клиентами. Компании требуется жесткая система принятия решений, так как времени для принятия решений не так много. Когда продукт стабилизируется на рынке, спрос растет и происходят повторные продажи, организация переходит к следующему этапу своего развития - этапу высокой активности.

Фаза высокой активности - продукт уже обладает большой рыночной властью и пользуется высоким кредитом. Продажи растут быстрыми темпами, что позволяет компании процветать. Успех порождает чрезмерную уверенность в себе и высокомерие руководителя. Бизнес все больше нуждается в дальнейшем развитии, и вот идет процесс активной диверсификации. Все функции взяты максимально быстро, и компания ищет любые возможности, без точных расчетов и анализа. Компания начинает совершать, не имея возможности, с учетом имеющихся ресурсов.

На этой стадии развития внутренние процессы слабы, учет затрат, подъемы и движение денежных средств становятся грубыми. На этапе деятельности у компании нет четкой картины реальной рентабельности продукции. Для конкретных людей нет четких обязанностей, задачи обычно ставятся и могут конфликтовать с задачами. Отсутствие четких и ясных целей приводит к тому, что персонал испытывает боль - это большая нагрузка и начинает обижаться. Большой приток новых сотрудников, у которых недостаточно знаний о реальности. На этом этапе в компании нет установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Весь персонал хочет одного - установления приоритетов, назначения ответственности и поставка корректных задач. Проблемами на данном этапе высокой активности возникает некая ловушка основателя. Это означает что большую значимость в компании представляет основатель компании, который берет на себя всю ответственность за процессы и решение всех задач. Ловушка руководителя возникает в трех случаях: когда руководитель не обладает достаточными навыками для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует функции своих сотрудников; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Часто такая ловушка возникает в семейном бизнесе. Основные должности в семье могут занимать члены семьи, не имеющие достаточных навыков и опыта для решения вопросов в соответствии с приоритетами своей должности [5]

Рецепт успешного завершения высокой активности - это гибкость. На данном этапе гибкость является важным элементом стратегии управления компанией на этапе высокой активности. Лидер должен определить приоритеты и отклонить неприоритетные вопросы. Компания на данном этапе нуждается в постоянной реструктуризации. Руководитель постоянно проверяет и обновляет организационную структуру, функции и персонал, который контролирует работу внутренних процессов обмена информацией и контролирует движение капитала. Наиболее важным является назначение. Предположим, допустим, если лидер не обладает достаточными способностями, группой людей. Когда назначение выполнено успешно, менеджер может перейти к процессу децентрализации. Следующий этап - этап молодости. На этой стадии организм переживает регенерацию. Эта фаза характеризуется децентрализованной властью, переходом от бизнеса к профессиональному управлению и четкой направленности деятельности компании.

На молодежном этапе наиболее яркой проблемой является возникновение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решений) могут привести к преждевременному старению предприятий или потере самосовершенствования свинца.

На этапе управления молодежной культурой компания должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. Фактически, децентрализация власти должна быть осуществлена, поскольку у компании уже есть персонал, способный принимать решение индивидуально против денег. Но лидеры бизнеса боятся новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация из-за отсутствия надлежащих процедур в организации. Это страх часто заставляет меня создавать дополнительные контрольные институты. На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть. Последняя группа проблем на молодежном этапе развития компании связана с необходимостью пересмотра целей компании. На этапе высокой активности основным направлением работы компании является увеличение продаж, на этапе молодости этот акцент должен быть перенесен на увеличение прибыли. Компания должна научиться увеличивать рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые рабочие места и проекты принимаются, если они не только увеличивают продажи, но и повышают эффективность продаж. Изменить цели можно только при рассмотрении принципов и приоритетов каждого сектора компании. Проблемы бизнеса на молодежном этапе Растущая тенденция внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным сотрудником компании, могут привести к одной из двух ситуаций: [6]

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Рецепт успешного прохождения этапа юности. Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета. [9]

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса. Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм. Бизнес проблемы в фазе цветения. Самая большая проблема каждого бизнеса на этапе расцвета - желание аппетита сохранить вещи такими, какие они есть. «Ну, все идет хорошо», «у нас хороший продукт и хорошая доля на рынке, нам не нужно изобретать что-то новое», «Это не стоит рисковать и экспериментировать», - чаще всего делают грубые заявления, когда достигается кульминация бизнеса. Но это самая большая ошибка. Компания, даже достигшая своего апогея, должна ежедневно прилагать усилия для исправления технологий и продления «золотого века». Рынок и ваши конкуренты всегда идут вперед, неуклонно, но они развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, применяют самые совершенные методы и методы ведения бизнеса. Вторая крупная бизнес-проблема в этой области - отсутствие персонала с необходимым уровнем навыков и способностей. Часто в такой ситуации компании начинают наращивать рамки внутри организации, но это требует времени. [8]

Рецепт успешного завершения зрелости. Рецепт прост - непрерывный рост, улучшение и инвестиции в развитие. На этапе процветающей успешной компании развиваются новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваиваются новые отрасли, которые также постепенно переходят из стадии детства, высокой активности и молодости. Компания начинает «стоять на своем месте» и перестает прилагать какие-либо усилия для разработки новых источников роста, начиная с сотых. В начальный период старения у руководства компании не может быть спада, так как этот процесс довольно плавный и может быть очень бурным во времени. Продажи и прибыльность компании имеют положительную динамику, но рост замедляется, экспоненциально сканируя. Этап старения компании. Кривая старения компании постепенно меняет направление и переходит в нижний правый вид. Процессы и проблемы стареющих организаций вокруг одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократия). Стадии старения отличаются только интенсивностью и масштабом проблем.

Стабильная стабильность бизнеса. Этап стабильности бизнеса - это первый шаг к старению компании. На этапе продаж стабильность не повышается, но снова не начинает снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании спокойно следит за развитием бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребностями клиентов. Компания практически теряет связь с внешним миром и постоянно слышит рекомендации и тенденции зарубежного рынка. Часта стареющая компания - довольно крупная организация, теряющая гибкость и медленно начинающая реагировать на изменения рынка. Компания начинает доминировать над краткосрочными целями и задачами. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработки сокращаются.

Аристократия. Если компании больше не вкладывают средства в новые источники развития на этапе стабильности и больше не удовлетворяют меняющимся рынкам, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Тем что характерно для специализированного развития «тяжелого» и административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для развития бизнеса административное оборудование материнской компании лишено всех возможных возможностей.

Бизнес на стадии развития аристократии начал совершенствовать начальник канцелярии и создавать комфортные условия труда для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевых рынков, которые начинают осознавать тенденцию к снижению продаж, но не стремятся сообщить об этом акционерам и основателям компании. Вся информация представлена ​​в позитивном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать ее потерянной и делящейся в отрасли.