Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ Жизненного цикла ПАО Сбербанк).pdf

Введение:

В последние годы отмечается большой интерес популярных менеджеров и крупных руководителей уделяется жизненному циклу организации и к проблемам развития, возникающим на этапах развития. Функционирование организации на любом этапе ее развития – называется процессом адаптации к условиям внешней среды. Для поддержания успеха организации необходимо равновесие внутренних и внешних факторов. Если же существует определенная нестабильность в компании, то существует большой риск возникновения кризиса и исчезновения организации, как самостоятельного субъекта экономического пространства. Для предотвращения нестабильности и неприятных последствий необходимо своевременно проводить анализ причин убытков и потерь компании, из-за которых организации терпит понижение темпов продаж или производства, и разработать соответствующие меры по устранение этих причин. В связи с этим, существует актуальность исследования возможности прогнозирования развития организации, определение вероятных характеристик её будущего. При помощи исследований ведущих профессоров, было подмечено, что каждая организации имеет определенный алгоритм развития, общий практически для всех типов организации. Выявление такого алгоритма способствовало осуществлению прогнозирования наступления кризисных ситуаций и выбирать пути, позволяющие нейтрализовать их негативные последствия. Это концепция набирает большую популярность в условиях рыночных отношений, когда происходит активное формирование рыночных условий, разрушение привыкших рыночных связей и выстраивание новых отношений на рынке. Рассматривая организацию с позиции стадий жизненного цикла, достаточно точно прогнозируется характеристики организации и её потенциал на рынке, а также в целях улучшения управленческого фактора.

Актуальность выбора данной темы обусловлена мною тем, что руководитель должен уделять большое внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы, используемые менеджерами компании, точно соответствовали текущему уровню естественного развития.

Целью данной курсовой работы – является рассмотреть жизненный цикл организации и оценить его значимость для организации. Для практической работы была выбрана работа такой крупной банковской организации ПАО Сбербанк, на основании годового отчета за 2017 год.

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации

Любая организация – есть организм, руководитель – это одновременно и мозг, и душа этого организма. Как и жизнь человека, жизнь фирмы тоже проходит в несколько этапов. Такая теория была разработана популярным бизнес-консультантом Ицхак Кальдерон Адизесом, который подразумевает прохождение организацией несколько этапов развития: становление, рост, зрелость, смерть. Теоретики менеджеры считают, что на любом этапе развитие организации можно предсказать, и предполагают четкий план управления компанией на разных стадиях цикла предприятия. Зная стадию нахождения фирмы, руководитель может точно подобрать правильные задачи для движения компании, учесть все возможные риски и принять наиболее оптимальные решения, позволяющие более эффективно работать в вашей отрасли. [10]

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

1.1 Ознакомление с историей возникновения жизненного цикла организации

Впервые термин жизненного цикла организации (ЖЦО) предложил ввести Кеннет Боулдинг еще в середине 20-го века. Классическое представление ЖЦО заключается в пяти этапах:

- рождение

-рост

-зрелость

-падение

-обновление

Уже позднее, с развитием рыночных отношений, стали появляться и другие взгляды на это явление, такие как организации по Грейнеру. Ларри Грейнер профессор Гарвардской школы бизнеса, которым в 1972-м в журнале Harvard Business Review году была выдвинута теория пяти этапов развития организации, для каждого из которых были характерны свои кризисы. Суть этой концепции раскрывается в что – если фирма может преодолеть свой кризис – то она переходит на следующий уровень, если не может преодолеть – то погибает.

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и кризисы возникающие на нем: (табл. 1)

(Табл. 1)

По этой концепции каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании имеют постепенный рост, без резких скачков. В революционный период эти показатели не имеют постоянства, откуда вытекают внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стилей управление, а продажи пойти на резкое снижение, но потом вновь приобрести прежние показатели. Главной задачей на данном этапе для руководства является оперативные решения и внедрение новых инструментов управления.

Длительности эволюционного периода, в зависимости от отрасли, имеет от 4 до 8 лет. В молодых и развивающихся направлениях фирмы чувствуют себя комфортно, что приводит к их быстрому росту. В более развитых отраслях новая компания может чувствовать конкуренцию и рост будет происходить куда медленнее.

Рассмотрим же пять жизненных циклов организации по методу Грейнера более подробно. [1]

Этап первый: рост через творчество.

На начальном этапе своего роста компания только начинает обуздать границы своего рынка и внедряет продукт. Слишком стремительный рост приводит к возникновению кризиса лидерства. Но чем больше становится потенциал компании, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель обязательно должен следить и повышать производительность сотрудников компании. Неформальное управление уже становится затруднительным и со временем сводится до невозможности с приростом числа сотрудников. Для этого учередители вводят в компанию формализованную форму управления, установливают правила, приоритеты и принципы работы. Для этого можно воспользоваться помощью квалифицированного менеджера.

Второй этап: рост через управление.

После установления правил работы в организации начинается стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и управленческий персонал. Увеличение размеров организации является причинами для нового кризиса – автономии. Менеджеры начинают терять свою производительность, за счет жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласованности даёт серьезный застой в решении важных вопросов и процессов. Компания сможет преодолеть кризис автономии, если предоставит более низким звеньям больше полномочий. Руководитель должен научиться правильно выстроить процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий уже выстроены, компания продолжает своё развитие. Рост компании обеспечивается главным образом за счет мотивации персонала. Сотрудники, не скованные лишней отчетностью, начинают принимать решения, которые приводят к укреплению бизнеса, захвату новых рынков, расширению ассортимента. В результате возникает очередной кризис – контроля. Автономия приводит к конфликтам с главенствующим управлением. В ходе этих разногласий топ-менеджерам приходится вновь вводить отчетность и более строгую форму контроля

Четвертый этап: рост через координирование.

И вновь придя к согласованности решений, компания приходит на линию своих стабильных продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджеров, риск серьезных ошибок сводится к минимуму. Но появление нового вида контроля приводит к волоките. Процедуры вновь преобладают над решениями и задачами фирмы. Возникает кризис границ. Инициативность начинает снижаться, а за нами начинает падать гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

Заключительный этап своего роста, компания начинает пересматривать построение взаимоотношений внутри компании. Этот этап характеризуется появлением командной работы для решения задача, сокращается корпоративный персонал, формальные управленческие системы упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме конференций, появляется система обучения внутри компании.

Кризис на этом этапе компании еще не получил свое название. Считается, что кризис на данном этапе связан с моральным истощением сотрудников.

Наиболее популярной концепцией жизненного цикла организации является по Адизесу. Доктор Ицках Калдерон Адизес – американский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений. В настоящее время он является директором Института им. Адизеса. Работы Адизеса освещены в таких журналах, как Fortun New York Times и других издательских домах.

Широкую известность получил благодаря своей теории жизненных циклов организаций, а также подходом к типологии руководителей. В своей модели ЖЦО Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис. 2. Модель жизненного цикла Adizes

Название каждого периода жизненного цикла Adizes называется в соответствии с его жизненным циклом живого организма.

Рассмотрим каждый этап более подробно:

• Источник - участок — производства-это первый этап развития организма. В этой стадии существует исключительно в виде идеи, которая только что образовалась в голове основателя. Этот период начинается с мечты и возможность реализации, и основной задачей на этом этапе является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат этого проекта. На этом этапе будет совершенно бесполезно, нанять менеджеров. Бизнес-проблемы на этом этапе. На этом этапе, любая идея может быть подвергнута критике, и это может привести к закрытию дела, если основатель не выдерживать давление рецензента и проблем, он начинает уходит, когда появляются первые проблемы и вопросы.

Рецепт для успешного завершения этапа производства является стабильное доверие владельца к идее. Так быстро, как оценивает идею и улучшает в полной готовности, тем быстрее можно перейти к следующему этапу - детство. Все усилия должны быть вложены в развитие идеи, давая ей четкое изображение, а также решить и создать собственную компанию. [2]